近三年来，威奥大举扩张，频建厂房，上马各种项目，最终陷入成本和管理失控。如今，在青岛威奥轨道集团有限公司(下称威奥)的会议室里，仍挂着孙汉本与张曙光的合影。但威奥已今非昔比。
□ 王晨
在过去的三四年间，威奥在高铁内装市场异军突起，在铁道部“点装”订单的支持下，威奥一度风光无两：地方政府支持、银行支持，甚至北车集团下属的北车租赁也为其提供了数亿元融资款。在最辉煌的2010年，威奥在唐山盖了近10万平方米的厂房。
2011年2月28日，铁道部运输局原局长张曙光被停职审查之后，数家与其关系密切的民营高铁供应商负责人相继被调查，至今有三位仍在国外。
孙汉本即是其中之一。张曙光案发后，孙汉本曾经被调查一个月之久，结束调查之后，孙汉本即和妻子远避德国，至今未回。
“点装”，即点名装配，是铁路行业的潜规则之一。2008年，在铁路内装市场积累不多的孙汉本，大举拿下高铁内装件订单，一度成为中国北车集团内装配件的垄断供应商，惊煞业内同行。孙汉本有张曙光等人在背后撑腰，被铁道部“点装”的消息在业内流传开来。
然而好景不长。随着2011年铁道部刘志军、张曙光被立案调查，高铁市场超常规发展也戛然而止，铁路项目停工、拖欠供应商欠款之事层出不穷。当初孤注一掷“豪赌”高铁业务的威奥旋即损失惨重：拖欠银行贷款6亿元、北车租赁贷款3亿元，而资产总值及应收欠款也仅为9亿元；2011年初以来，新订单绝迹，仅靠老订单维持，大量高成本的设备、厂房闲置；公司陆续裁员超过2/3，人才也大量流向竞争对手。
从2004年起，为人豪爽、出手大方的孙汉本，在铁路系统网织了良好的人脉关系，搭上了高铁对外合作、快速发展的便车，也踏上了一条极盛而衰的不归路。
威奥的几度沉浮，正折射了一个民企高铁供应商的兴衰命运。
白手起家
2002年，孙汉本夫妇成立了威奥装饰，由贸易领域开始步入实业，注册资本120万元，主要制造加工铁路配件及办公家具。
2004年，孙汉本迎来了事业的转机。这一年，铁道部开始实施装备现代化项目，成立了动车组项目联合办公室(下称动联办)，通过招标的方式，引进和消化吸收国际铁路设备制造商的技术。威奥装饰相机而动，与瑞士罗美公司成立了合资公司——青岛罗美威奥新材料制造有限公司（下称罗美威奥）。
2004年10月，铁道部完成了第一单国际招标项目，并提出了明确的国产化目标，此际张曙光也已从沈阳铁路局调任北京铁路局，并升至铁道部装备部副部长兼高速办主任，负责高铁技术引进。
瑞士罗美公司在国外是西门子的配件生产公司，生产玻璃钢。从2005年开始，北车集团的唐山机车车辆厂（下称唐车）在铁道部的组织安排下，实施国外先进技术的引进消化吸收再创新战略，与德国西门子合作，研制时速300公里以上的CRH3型“和谐号”高速动车组。2006年年底，罗美威奥以国外西门子配件公司的身份顺利拿到了唐车的订单，合同额1.47亿元，成为孙汉本的第一桶金。
“点装”而兴
但在2008年之前，威奥的日子并不好过。自拿到惟一的唐车订单后，2007年，孙汉本大肆投入建设厂房，一时成本失控，令威奥濒临破产，当时一年营业额3000多万元，但亏损却高达2000多万元。其间，威奥不得已进行了两次股权质押，孙汉本连自己的房子都押进了银行。
伴随着2008年金融危机的到来，中国“4万亿”投资的出笼，给中国铁路带来了大发展时机；此时，孙汉本前期积累的铁路人脉关系派上了大用场。“孙汉本以前从未做过相应的产品，但一进入即能拿到订单。”一位在上世纪90年代即参与铁路内装市场的人对记者说。
在高铁内装件的竞标中，孙汉本一度垄断北车内装市场，这甚至不符合三家进入的原则。
“老孙能拿到单，我们一开始吃惊，后来也不觉得稀奇。”铁路内装市场的人士认为孙汉本的为人及社交能力，在关系至上的高铁市场，起到了重要的作用。
除了大家猜测孙汉本跟张曙光的关系外，孙汉本跟整车厂及铁道部其他部门的关系，在业内也不是秘密。
一位南车四方人士对记者透露，“有人打麻将常直接给孙汉本打电话，说‘三缺一，你过来吧’。孙汉本就用大包提着20万元的现金过去。”在打点关系上，孙汉本舍得投入，一位威奥内部人士透露，孙汉本有时一次提现金四五百万元，“有一年，这种情况出现了四五次。 ”
无度扩张
在供应商大会上，张曙光魄力非凡，一句话常挂在口头：“你们好好开发技术，只要工厂生产出来，我就用。”孙汉本显然受了这句话的影响，近三年来，他大举扩张，频建厂房，上马各种项目。
2007年，刚刚掘到唐车“第一桶金”的孙汉本，就想把摊子做大，大力投建厂房。2009年年末，孙汉本又在青岛工业港兴建了4.5万平方米的厂房，此后又跟唐车合作，在唐山投资近1.5亿元建厂，设计了18万平方米，最后建成了10万平方米。在跟唐山合作之前，孙汉本还曾经和长春客车厂合作，投建内装工厂。
但是，大举扩张的效果远逊预期。“孙在长春成立的给长客公司做内装的工厂，最后赔了，设备变卖，骨干调回来。”一位内装市场人士说。“内装市场只是表面上利润高，但有很多看不到的成本，比如运输和安装的损失责任界定，以及产品交出后的服务成本等。”上述人士评价，孙汉本并非内装市场的真正行家。
一位威奥内部人士透露，几年扩张间，虽然订单很多，但惟一给孙汉本赚钱的还是罗美威奥的玻璃钢产品。2008年，除了威奥集团、罗美威奥和IFE威奥轨道车辆门系统(青岛)有限公司(下称IFE威奥)外，孙汉本又成立了长春新锐轨道交通设备有限公司。据知情人透露，威奥涂装主要是想承接罗美威奥接的订单，“孙汉本不满足和罗美继续分成，想自己做。”随后瑞士罗美不满意其这种做法，提出了解散的要求，但最后因威奥没钱收购其股权而作罢。
今非昔比
不过，可谓“福兮祸所伏”。孙汉本在强大的拿单能力支撑下大举扩张，但内部成本管理失控，为后来的失败埋下了伏笔。
据其工厂内部人士透露，威奥工厂内部就像一个微缩版的铁路市场，“从资金到采购到物流，各层都吃回扣，一个两毛钱的螺丝，报价要30块钱。上上下下普通员工都可以吃回扣，整个成本都提高了。
一个给威奥建造厂房的项目供货商说：“从威奥赚钱太容易了，打点好一个人，产品就可高价卖出。”威奥内部人士也承认：“建造厂房都是按上面指定价格去办，很多零配件都是从指定供货商购买，哪怕是那种夫妻档的小厂子——这里面牵扯的利益链条太多了。”
威奥的命运，是中国高铁市场沉浮的一个缩影；而孙汉本与外资合作的委曲求全，与官员打交道的鞍前马后，却是一个典型的民营企业主的形象素描。孙汉本与张曙光的合影至今仍挂在威奥集团的会议室中，然而现在，一位身陷囹圄，一位远避海外。
