□ 曹祥金 张红 董茹涛
近年来，行业各单位围绕“体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化”这一目标，以管理体系建设为主体，以信息化建设为支撑，将企业管理与企业文化有机结合，加强管理与持续创新紧密融合，大大提升了企业基础管理水平。在2011年的全国烟草行业企业管理现场会上，行业部分单位介绍了他们在全面落实“五化”要求，全力推动基础管理上水平方面的好做法、好经验。这些典型单位的优秀经验可以给行业各单位带来一些借鉴。
上烟集团：
目标引领 加速转型
从成立之初，上海烟草集团有限责任公司就把方针目标管理作为企业的基本管理方法。在目标管理中，他们把质量目标作为企业方针目标的重要组成部分，通过抓好目标指标的“策划、展开、测量”三个环节，促进质量目标与企业方针目标的协同、融合，加速体系建设从符合型向竞争型的转变。
目标指标是否能反映出对企业发展的贡献？主要的工作业绩能否被测量？是否能对指标进行客观评价？带着这些问题，上烟集团不断完善目标指标体系。
如技术中心在“行业创新能力排名”、“卷烟感官质量顾客满意度”等指标外，还设立了“卷烟烟气偏差和离差”、“定标失误为零”等指标；采购中心围绕资源保障、供应链建设等方面，策划了20项关键指标。
在指标策划中，上烟集团始终以顾客为关注焦点，着力从顾客的角度建立目标指标。比如他们将零售客户最核心的诉求作为关注点，设置了“零售客户毛利同比增长率”指标，客观评价零售客户赢利情况。
关注顾客需求时，他们还“反其道而行之”，重点以顾客的投诉、抱怨为依据确立指标，建立了“产品质量问题消费者投诉频次”、“卷烟配送差错率”等指标。
上烟集团认为，目标管理的核心是推进过程管理，关键在于解决目标指标的测量问题。为此，在关注指标策划的同时，他们强化对指标实现情况的测量分析，要求各级部门建立目标指标台账，按照指标策划周期，跟踪测量和分析目标实现进度，以及质量目标的波动，及时发现问题。
2010年，上烟集团提出“中华”品牌“百万千亿”工程，围绕品牌发展目标，上烟集团确立了质量“零缺陷”、顾客“零投诉”、保障“零差错”、能力“零欠缺”的目标追求。在这一目标的引领下，他们把提高产品和服务质量放在各项工作的首位，不断提高生产管理水平。
针对时常发生的一些质量问题，上烟集团围绕降低工序异常频次设立了具体指标，收集汇总历年来发生的质量问题案例，系统梳理流程，根据过程质量风险控制要求，研究新技术和管理控制方法，编制了卷烟生产核心流程图。实施核心流程图控制后，上烟集团工序异常频次下降了85%以上，一个质量指标提升了整个生产制造过程的防差错管理水。
广东中烟：
整合企业资源 加强基础管理
联合重组之初，广东中烟便开始着手整合企业内部资源，进一步加强公司职能部门对生产运营的管理力度和深度，理顺部门组织结构，编制业务流程图，建立内部管理制度框架，集中销售、采购、技术等业务，为构建管理体系和推进信息化建设夯实了基础。
联合重组后，在产品转移生产成为常态的情况下，如何保障柔性化和同质化生产是广东中烟要着力解决的问题。
为此他们计划构建一个统一、顺畅、高效的管理平台。首先他们运用ISO9000质量管理理念，建立起覆盖全部生产管理活动的管理体系，初步形成了规范、统一的生产制造系统。其次，从2010年4月开始，广东中烟拉开了管理体系贯标的序幕。他们以优化流程为切入点，对公司所有业务流程进行梳理整合，并用文件的形式将流程固化下来。
广东中烟经过几年的努力，构建了运行高效的企业管理体系，基础管理取得了明显成效。
在生产厂层面，广东中烟通过贯标，形成了一个比较规范、完善的生产制造系统。在这一系统保障下，近年来广东中烟产品质量稳定，品牌形象和美誉度不断提升。
在公司层面，广东中烟确立了以管理标准、技术标准、工作标准为主体的公司标准文件体系，构建了“平台统一、流程优化、运行高效、监控到位”的管理体系，为“双喜”品牌进一步做大做强提供了有力支撑。
广东中烟认为，加强基础管理就是不断整合优化各种资源，但这种整合并不是资源数量的简单叠加，而是企业文化的整合。从开始建设企业管理体系，广东中烟便提升到文化层面，努力形成一种先进的文化理念，使之成为全体员工的共同意识，有效促进企业管理工作的提升。
按照国家局“五化”的要求，广东中烟确立了“三步走”的企业管理战略设想：管理体系建设是第一步，在体系建设基本完成时，开展第二步的企业标准化工作，从而为第三步全面导入卓越绩效管理模式奠定基础。他们表示，这三步并不是割裂的，而是相互交融、互为促进的，前阶段是后阶段的基础，后阶段包含了前阶段的精髓。
湖南中烟：
优化管理流程 实现“三个支撑”
湖南中烟认为，建立完善的流程治理体系是实现管理流程化的长效机制。为此，他们建立了流程管理组织，统一了流程管理技术平台，制定了流程管理目标，确保管理流程化的持续改进。
在体系建设中，湖南中烟努力以信息技术平台推动管理流程化工作。他们构建了公司流程框架，在此基础上，确定管理流程化的重点，形成体系化的流程架构。同时，在流程梳理中，他们提取重要指标，形成绩效考核指标池。
这些工作有力保障了管理流程的优化。一是规范了基础信息。通过对基础信息的分类梳理，形成了产品视图、组织视图、功能视图、数据视图和流程视图5个方面的视图。二是明确了流程架构。根据服务对象，将流程分为核心流程、管理流程和支持流程三大类；根据流程模块化、精细化的需要，将业务流程分为流程地图、流程区域图、主流程图、流程图4个层次。三是有效整合了管理体系。将环境管理体系、职业健康和安全管理体系、信息安全管理体系等多个体系融入到流程梳理优化中，将各类标准制度与流程进行整合。四是打破了模块部门壁垒，实现端到端流程梳理。比如，宣传促销项目管理的端到端流程从项目计划开始到项目实施效果评估结束，跨越了市场营销中心、综合计划部、财务部等多个部门，串接流程29条。
湖南中烟没有把管理流程化仅仅止于管理流程的梳理与优化，他们认为只有以信息系统支撑流程固化，才能充分发挥管理流程化的效果。为此，他们开展了信息化应用架构的规划设计工作，对各个应用系统的部署模式、功能范围、集成接口等进行了详细设计。
如今，流程优化的成效已经初步显现。比如，以前体系文件存在职责描述不统一的现象，现在流程中的职责描述到了业务的执行人；以前制度文件管理依靠人工编制，现在则实现了在流程管理信息平台集中管理和维护。
