“做企业和下围棋一样，都需要有大局观，有了大局观就能将棋盘放大或缩小，就能知进退，定攻守，把分寸，而不会局限于某手棋或某个局部的得失，其精髓是掌握均衡原则。”刘立荣这样阐述自己的均衡理论。
□ 稿件撰写 李晶
39岁的湖南人刘立荣酷爱围棋，他信奉围棋的均衡论，从开局到中盘、直至收官步步为营又小心谨慎，超级棋迷的角色赋予他冷静与现实的思考方式。他说，从一盘棋局的角度来看，其执掌的金立通信（以下简称金立）在智能手机上还仅处于布局阶段，从明年开始，才能进入中盘。尽管在人们眼中，金立是一匹快马，今年出货量约2500万台。赛诺数据显示，在最近连续数月的公开市场（相对于运营商定制市场而言)中，金立手机销量攀升到国产第一。
在刘的版图中，2012年，金立在国内将开设1万家智能机专卖店，出货量达到4500万台，目标锁定全球十强。他这样解释自己的商业逻辑：在竞争异常残酷的手机行业，只有产销规模进入世界前十的企业才能够生存下来，利润只能向生产规模化与集约化的模式要，这显然是个现实的想法。而他说，自己其实是一个务实的理想主义者。
均衡布局
“时机”对于金立董事长兼总裁刘立荣的这场棋局来说格外重要。就像围棋中的宋代国手刘仲甫所言，“棋之先务如兵之阵而后敌也。”布局的好坏可以决定一盘棋的胜负。因此，刘立荣的布局首要原则是在行业拐点来临时抢占先机。
“一个新的消费电子产品市场保有量达到10%时，就会出现拐点，即爆炸性增长，这时整个行业会充满变数。”刘立荣说，而中国3G手机用户数量已超1亿，占全国手机用户比重超过10%，所以按照刘的判断，国产智能手机市场正处于爆发性增长阶段。“金立的计划是在明年智能手机出货量达1500万部。”他预计，未来两三年换机市场能达到5亿台的规模。
据其介绍，在东莞，一个年产能8000万台的工业园即将在明年年中竣工，这是目前国内最大的专业手机制造基地。
金立在年初建立运营商事业部的同时继续加大对社会化渠道的建设。刘立荣说，目前，金立已入围三大运营商的产品库，明年预计1500万部的智能手机出货量中有600万部走运营商渠道，剩余由社会渠道完成，目前其社会渠道零售网点多达5万个，专职销售人员约6万人。
“除了渠道建设之外，针对不同的消费人群，金立都有布局，我们会覆盖男女老少、高中低不同收入的群体。在这一点上，我们的定位与苹果、HTC或者华为是不一样的，而跟三星的打法类似，无论是非智能手机还是智能手机，从高到低布局非常广泛。”
“做企业和下围棋一样，都需要有大局观，有了大局观就能将棋盘放大或缩小，就能知进退，定攻守，把分寸，而不会局限于某手棋或某个局部的得失，其精髓是掌握均衡原则。”刘立荣这样阐述自己的均衡理论，“这就像吴清源大师说的那样，围棋的目标不是局限于边角，而是应该很好地保持全体的平衡，站在一个很高的高度去看待”。
规模决定论
虽然规模与速度是金立的主要战术，但问题的关键是处理好成本与利润的关系，否则就是赔本赚吆喝。
刘的观点是“规模决定论”，即只有产销规模进入全球前十的企业才能生存。“首先是生存，然后才能谈别的问题。”他坦承，在过去的几年中，金立生产线均保持高负荷的产能。“这就像围棋棋手心中始终要有‘数’，始终要进行边际收益、平均收益和总收益的分析，企业要始终围绕着‘成本和收益’展开活动，讲求有效率的资源配置。”“我们一直在努力通过产品销量的规模效应，来实现成本的降低。”比如通过金立的规模研发模式就节省了不少资金。刘立荣指出，金立通过研发外包降低经营成本。相比之下，对手企业一两千人的研发队伍，算起来单在研发人工成本这一项就比金立多出3亿多元。
其次在控制现金流风险上，金立的具体做法是先款后货，且不实行调价补差。而一般情况，对手企业每个月仅用于渠道上的调价差款就达2000多万。“对于制造企业，如何进行管理库存非常重要。”为此，他结了一套库存管理守则：首先，不能因为一个产品好卖就下大单，要多批次、小批量下单；其次，在采购管理方面，采购提前期要尽可能短，对手企业往往是6到8周，而金立是一个月，有的原材料低至10天。“原材料入仓1个月，是10%的损失；成品在通路或仓库，每个月每台就要出现80元的损失。”这是一笔精细账，和围棋上的收官有异曲同工之妙。
