□ 李铮 李敏
自重庆市电力公司被确定为国网公司“五大”体系建设试点单位后，公司基建系统全面动员，迅速响应，“大建设”体系建设工作快速有序推进。
目前公司“大建设”体系建设工作进展如何？工作中有哪些经验和亮点？建成后将会给公司基建管理工作带来什么样的变化？日前，笔者采访了公司基建部主任、“大建设”体系建设专业工作小组副组长许道林。
笔者：公司“五大”体系建设工作正扎实推进，“大建设”体系建设到目前我们都做了哪些工作，成效如何？
许道林：主要从三个方面做了大量工作：一是公司内部的调研；二是与国网公司基建部的汇报沟通；三是方案的编制。
要说成效，这一阶段的主要工作体现在方案编制上。目前我们“大建设”体系实施方案历经34天、40余版次的不断修改和完善，最终形成了包含总体思路、总体目标、现状分析、实施方案、实施步骤、预期效果、保障措施、风险管控共8个方面，计7万5千余字的“送审稿”，已达到具体操作深度。
笔者：能否用简短几句话让我们理解“大建设”模式，以及要达到的效果？
许道林：简要概括，我认为就是：“三化”“三统一”。
在今年1月25日召开的国网公司2011年基建工作会上，郑宝森副总经理明确指出，“大建设”体系建设的核心要求是推进“三化”，以建设管理的集约化、扁平化、专业化，实现管理流程、技术规范、建设标准的“三统一”。
按照“三化”要求建成“大建设”体系，以“三统一”覆盖公司系统内不同区域、不同电压等级电网工程，以及不同类型工程的建设管理，这就是我们“大建设”体系要达到的最终效果。
笔者：变革后的模式和我们原来的模式有什么不同？
许道林：最大的不同就是“大建设”体系系统界定了职能管理与建设过程管理的概念，杜绝了目前“部门做了建设管理单位的事，建设管理单位又做了监理的事情”这样一种效率不高、效益不佳的现象；同时也解决了目前公司本部职能部门涉入过程管理较深，削弱了本部职能管理的弊病，从真正意义上实现了“管”、“办”分离。
笔者：“大建设”体系建设没有现存的方式和经验借鉴，可以说是一个探索的过程。现在试点工作主要存在什么困难或难点，准备怎样应对？
许道林：基建系统是不怕困难的，在这方面我们有着良好的传统和作风。过程中的难点问题，我们都及时解决了。今天谈到这个问题，我只是有一点认识，想和大家交流。在“大建设”工作推动过程中，“大建设”体系建设工作与基建日常工作矛盾突出，这算一个客观存在的难点，也有相当的普遍性。
我们是这样看待和解决的：一是合理调整分工，始终抓住工作中的主要矛盾。“五大”体系建设是公司今年工作中的重中之重，自“大建设”工作开展以来，基建部合理调整工作分工，部门主任主抓“大建设”，副主任抓基建日常管理，确保了“大建设”工作与部门日常工作同步有序推进。二是辩证看待，实现两项工作的相辅相成，相互促进。“大建设”体系建设，是部门乃至整个基建系统今后工作的方向，部门日常工作又是实施“大建设”体系建设工作的实际基础。 “大建设”体系在工作组人员相对固定的基础上，在日常工作允许的前提下，尽量扩大公司基建部、项目建设管理中心、基层单位业务部门相关人员的参与度。既让“大建设”体系建设工作更加博采众长、切近工作实际，又让相关人员提前接受了“大建设”的培训，促进了日常工作，真正实现了两项工作的相融相生。
在“五大”体系建设的道路上，随时都有困难，但我相信在国网公司党组和公司党组的正确领导下，只要公司全体干部员工齐心协力，就能攻坚克难，试点任务一定能够按期圆满完成，为国网公司全面推广“五大”体系建设探索有益经验。
