去年我们不再定义中国为新兴市场，而是高增长地区（HGR）。中国是一个让人抓狂的市场！我们的安防业务在中国有200家竞争对手，其中50家非常优秀，5家将会国际化。而在美国我们只有15家竞争对手。这一点全球独一无二。
□ 本组稿件自述 沈达理
我在中国待了18年，学会的第一句中文是“没有”，因为我刚到中国的时候什么都没有。我学会的第二句中文是“差不多”，慢慢有了起色。现在我学会了“没问题”，中国具备解决问题的能力。供应链“没问题”；想造条马路更快运货“没问题”；你需要激励措施，在扬子江定一个船仓把货运出去“没问题”……这就是在中国做业务的便利程度——至关重要的环节。
中国竞争优势的
六大驱动力
霍尼韦尔是第一个把亚太地区总部搬到上海的美国公司，2004年入驻上海。在我们看来，中国不仅仅是一个制造基地，更是实现全球化创新发展的平台。
让我们来看看全球制造业变迁过程。上世纪50年代，制造企业搬到了墨西哥或者“亚洲四虎”这些国家。他们的制造业与物流业进行了整合，科技含量比较高。
1985-2005年，更多的制造企业搬到了中国东部。2000年以后，全球制造业向高增长地区搬迁，比如中国的中西部。
中国的竞争力，很多人认为是成本，我们认为不仅是成本，更主要有六个驱动力。
第一，规模。今天的中国有能力把整个产业的规模做大，世界其他地方不行。过去几年中国变大的趋势非常强劲，就是证明。无论对于小企业还是大企业，中国的环境有利于企业的规模成长。
第二，基础设施。现在大家到中国，最主要就是看好中国的基础设施。以前去武汉出差很麻烦，现在只要5个小时，这期间只用了10年不到的时间。通过高铁可以到达中国所有的大型城市，港口一天之内就可以到达。在武汉有非常好的物流设施，有助于我们在中国进行流通。
第三，中国的价值链，这一点至关重要。在中国可以创造一个成熟的价值链。所有世界电子行业的价值链都可以在深圳100公里的范围内实现，比如苹果、戴尔。通过一个小而精悍的物流周期，就可以实现整个供应链。对于制造行业来说，无论是设计，还是测试台方面，中国都有能力实现价值链。
第四，中国的工程和制造能力。过去20年印度主要发展制造软件的能力，而中国的制造、工程、软件能力在同步增长，已经初具雏形。
第五，做生意的容易程度。我们进行了排名，与其他高增长地区相比，中国做生意的容易程度全球排名前十位。无论是与政府合作，还是与其他商人合作，他们都有良好态度。
第六，不断上升的生产效率。越南整个生产成本不到中国的1/6，印度的生产成本和劳动力成本比中国还要低。从整个生产效率来说，中国远远胜于越南。中国是一个奇迹。如果要做一些尖端复杂的制造业，我相信中国绝对是一个必选之地。
挑战来自成本上升
和贸易政策
让我们来看看中国的挑战，很多人说人民币升值，目前没有定论。从长期来看，中国在全球舞台上扮演那么重要的角色，不可避免的，人民币升值是一个必然趋势。对于我们来说成本会上升，包括劳动力成本。在中国运营可能10%左右劳动力增长，这是我们必须要考虑和处理的态势。
另一个挑战是贸易政策，相对以前而言，我们遇到一些限制性政策。十年前我们到一个新地方，享有十年的优惠税收政策。现在中国政府对所有企业一律平等化操作。从这点来看，竞争更加公平。如果我们仅仅把中国的竞争力定义为成本，那么我们绝对不会选择中国。中国是战略性市场，比起本国发展，在中国发展可以建立更好的领导地位，无论是成长性还是运营防线方面都是如此。
从长远看，我们十分重视中国市场。中国负责人直接向董事长汇报。霍尼韦尔17个分公司亚太总部都位于上海，包括研发、开发、设计、制造、销售、营销总部在上海。即使在美国，我们不会在一个地方、一个城市集中所有的制造能力。
中国内陆越来越具有吸引力，中央政府给了我们许多激励措施。从全球看，沿海地区发展较快，慢慢向内陆转移。在中国也是如此，西部大开发在过去的五年发展加快，制造业，特别是重工业将向中国中西部地区发展，这是必然趋势。
劳动力的迁移和整个地域的变化也值得关注。农民工较多的城市发展比较平稳。一个趋势非常有意思，起初很多农民工涌向中国东部，现在农民工更愿意留在他们的家乡。深圳流动率在20-25%，西安流动率只有3%。农民工的流动速度正在减慢。
我们会在中国不断加大投资力度。总部、关键制造能力继续集中在上海，在中国其他地区进行新一轮投资，比如滁州、南京、重庆和西安。
战略转型：服务东方，
对标本土竞争者
在这里，我想和大家分享一下战略。过去几百年来，我们都是从西方引入产品到东方，但是存在三个问题：1、产品不适合中国；2、即使一些高端产品满足中国高端市场，引入成本太高；3、中国速度实在太快，从西方引入产品的速度跟不上。所以，我们要针对中国进行创新，而且要在中国创新，要用东方服务于东方。要做到这一点，内部运营必须做出重大调整，包括设计、生产、渠道开发和市场营销等方面。
过去我们认为中国只是一个销售、下订单的地方，现在我们认为中国是一个真正运营业务的地方。我们已经全面行动起来了，所有业务不仅是从西方搬到东方，而且更多考虑本地客户需求，比如宝钢。结合霍尼韦尔自身能力，为客户服务。正如我刚才所说东方服务于东方。我们必须要有70%的决定在中国做出，服务中国客户；另外30%的决策在全球范围做出，服务全球客户。
几年前，我们开始转型，进入BCC，成为中国本地竞争对手。从西方到东方的传统模式导致在研发、制造、分销、本地化方面成本较高。而我们的中国竞争对手，他们是直接在中国研发、生产、分销，不需要本地化，成本远低于西方，速度远快于西方。按照传统模式，我们的成本溢价空间在40-50%。2004年我们在上海建立了研发中心，包括涡轮增压器、特种材料等最复杂的产品开始在中国研发设计。短短3-4年间，我们可以从成本上和中国本地最优秀的竞争对手进行对标了。其实成本只是一个因素，我们希望从转型这一理念中看到所有不同的因素。比如，我们希望整合供应链，包括研发、渠道、客户细分、市场营销、知识产权等等。我们不能仅仅作为跨国公司在中国的一个代表处，那是90年代的概念，我们想要成为真正意义上的本土市场竞争者。
我们知道如何与西门子、通用这样的国际巨头竞争，我们更迫切需要和中国本地竞争者对标，从100万上涨到200万销售额的本地竞争者对表，因为他们了解客户的购买需求，知道本地的价格敏感点，了解创新的重要性。
举例而言，霍尼韦尔是全球最大的涡轮增压器的生产商，应用于航空领域。我们进行了调整，运用到普通汽车发动机，用于废气压缩。运用之后，燃烧率提高了20-30%。现在涡轮增压器没有延迟、没有噪音，效率高，节能减排，利于环境，是非常好的技术。在欧洲超过55%的汽车是柴油加涡轮增压。我们希望与中国政府合作。但是与欧洲相比，中国的柴油推广力度很低，而且质量不好，PPM的油含量很高，这给我们的合作带来了困难。首先必须要把中国柴油进行清洁化。其次中国的柴油供应量不足，很多柴油用于农业领域。
所以我们决定用汽油。但是汽油机的温度要求更高，全球缺乏相关的技术。此外，中国紧凑式的发展刺激计划提倡1或1.3升的小排量汽车发展，而西方使用涡轮增压器之后的排量从4升提到了6升，这是完全相反的。我们的挑战来了，发展适合小型汽车引擎的涡轮增压器，这是我们在西方前所未有的举措。短短两年时间，我们开发了第一个本地的涡轮增压器，燃油率节省了35%，初始车辆的研发成本降低了25%。我们发展了第一个中国客户——重庆长安。如今，上海已经成为汽油机涡轮增压器的领导市场。
我们满足了客户、政府，满足了能效目标的达成，更实现了东方服务东方的战略理念。现在欧洲的客户也让我们开发微汽油机的涡轮增压器。
六西格玛一体化的
供应链模型
霍尼韦尔实行六西格玛，每一步工作的背后都必须具备非常强大的工程支撑。我们创建了一体化的供应链模型，与优秀的公司对标，包括研发、制造、销售、渠道开发和市场细分、营销能力，以及人力资源开发六个要素。
我们对标的对象不是跨国公司，而是中国本土企业。比如我们的安防业务在中国有200家竞争对手，其中50家非常优秀，5家将会国际化。而在美国我们只有15家竞争对手。从这个角度来说，中国是一个让人抓狂的市场。怎么会有这么多的竞争对手？！这一点全球独一无二。
去年我们不再定义中国为新兴市场，而是高增长地区（HGR）。从2001到2009年，包括GDP、国际贸易和外商直接投资、外汇储备，高增长地区进步惊人。
中国公司正在以跨国公司难以理解的方式崛起。因此，如果我们对标全球大公司必定会失败，相反，关注中国本土竞争对手就会成功。
