几年来，长虹在“围绕产业价值链的提升，向高附加值产业转型”产业发展核心思想指导下，通过垂直整合挺进高端制造，大力实施核心技术能力培育，将产业发展与科技进步有机结合起来，成为创新型企业的代表之一。
目前，长虹已形成军工、多媒体、家用电器、新兴产业、零部件、海外、服务7个产业集团和佳华、国虹、置业3个事业部，实现了可持续良性发展。
2011年，长虹提出2013年实现销售收入破1000亿元、2015年销售收入超过1500亿元的“千亿长虹”战略目标，相信2011年将是长虹新一轮发展的起跑之年。
“三坐标”战略夯实发展基础
近几年，长虹以“三坐标战略”为产业发展指导思想，沿着产业价值链、产业形态和商业模式3个维度进行企业的变革与发展，形成了“全产业链”模式的产业发展并进入高附加值领域。
销售破600亿元创新高 2010年，长虹继续大力推进“龙腾”战役竞赛活动，积极把握“家电下乡”、“节能惠民工程”、“家电以旧换新”等产业振兴政策，销售规模显著增长。2010年，集团公司整体销售规模突破600亿元，达到615亿元，同比增长30%，实现工业总产值548亿元，同比增长27%，创历史新高。公司各主要产品线在国内市场上的销量取得大幅增长，液晶电视同比增长48%以上，等离子电视同比增长70%以上，空调销量同比增长39.93%，冰箱销量同比增长25.41%，冰箱压缩机销量突破2000万台，成为全球第二。
等离子电视市场第一 在产品开发方面，长虹成功推出全高清超薄网络3D电视、0.25千瓦时节能冰箱、自然生态馨35节能空调等产品，取得良好的市场表现。公司围绕嵌入式系统、内容服务技术、新型显示技术、智能控制与节能降耗、创新设计和工程技术打造核心能力，通过成果转化实现对互联网电视、3D电视、智能电视、节能减排和循环经济等产业的技术支撑。
2010年以来，公司通过采取有效应对措施，始终保持高于行业平均水平的增速，有效缩小与领先企业的市场份额差距，PDP和3D产品位列市场第一位，“龙腾”战役取得阶段性胜利。
产业升级引领行业发展 作为消费电子产品的提供商和服务商，长虹率先在技术上深入到核心关键领域，并将产业链向上游核心延伸，实现了以高科技为推动力的高附加值产业发展，具备了未来家电产品和市场的定义权和话语权。
在彩电产业，长虹拥有平板电视的核心技术屏研发制造技术，形成了“面板+整机”的垂直整合产业布局，成为目前国内唯一一家同时拥有包括新型等离子显示屏、液晶屏及模组、OLED等多种高端显示技术的企业。
在冰箱、空调领域，长虹实现了自主拥有核心技术压缩机研发制造技术，拥有“华意+美菱”的中国最强大的冰箱阵营，以及“长虹+东元”的高效空调细分市场领军者。
综合优势确保持续发展
作为大型综合企业，长虹通过内部的创新优化和改进，实现了科学先进的管理方式和运营方式，确保了可持续发展和高效运营，为企业持续良好发展提供了保障。
运营体系：经营基础更趋稳固
2010年，长虹围绕“做精总部、做实SBU”的思路，完成了公司管理变革，形成了公司3级管控体系，成立7大产业集团和3大直属事业部，充分激活了SBU的发展潜能。现在，长虹多媒体公司的运营资金周期已经缩短到了30天左右，平板电视一年资金周转在12次以上，库存周转率6次以上。
在保持与提升长虹在3C融合领域的产业优势和领先地位的同时，长虹持续改善了主要核心业务，销售收入每年以30%的速度递增。
管理体系：向国际化大公司迈进
从1999年全面启动新的企业资源配置计划（ERP）以来，长虹在信息化方面的累计投入达到3亿多元，形成了以ERP、PDM（产品数据管理）为核心的完整的家电制造业信息系统框架，涵盖了产品研发设计、原材料采购、物流管理、财务管理等公司管理的全过程。
在信息化建设过程中，长虹坚持“统一规划、统一建设、统一运营、统一管理”的总体策略，旗下子公司全面实现了核心信息系统平台资源共享和基本管理制度统一，为企业的决策提供信息支持，提高了公司的运营管理效率。
财务管理：向高端化转型
长虹通过信息化建设，打造财务共享中心。目前，长虹财务已实现化繁为简，通过财务共享中心，财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。现在，子公司的日常财务结算完全被纳入集团财务共享中心，供应商、采购商等外部财务往来已实现相应的成本降低与效率提升。
（金融界）
