有这样65个字——
在一般人眼中它们十分枯燥。
但在中国建筑材料集团有限公司董事长宋志平、中国建材股份有限公司总裁曹江林以及曾经在浙江水泥工业界叱咤风云的企业家姚季鑫、张剑星等看来,这65个字就像65把鼓锤,叩击着他们对一场惊心动魄的联合重组与中国企业转变发展方式的激烈思考。
这65个字就在“十二五”规划纲要第九章第四节中:“以汽车、钢铁、水泥、机械制造、电解铝、稀土、电子信息、医药等行业为重点,推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组,提高产业集中度。”
□ 董山峰
不久前，国家级企业管理现代化创新成果一等奖和一项大众不太关心的企业联合重组发生了联系，中国建材集团旗下南方水泥的联合重组和管理整合获此殊荣。
如果没重组:
中国水泥还有价值吗
2007年4月，浙江杭州汪庄，宋志平和当时浙江省4个水泥“大佬”——尖峰水泥董事长杜自弘、浙江水泥董事长冯光成、虎山水泥董事长张剑星、三狮集团董事长姚季鑫喝茶聊天，话题是:联合重组。
当时，中国的水泥产量已经占到全球一半。然而，水泥价格却长期低位运行，从2005年开始，我国东南地区的水泥市场就陷入了低谷，浙江水泥的吨利润一度低至仅仅1元。大量企业都在亏损中艰难运行。
浙江省水泥协会会长李辛龙痛心地说：“我国的水泥产能居世界第一，在工艺水平上也已达到世界先进水平。但是，中国的水泥价格却是世界上最低的。是我们的装备工艺差？还是我们的水泥质量差？都不是！而是产能严重过剩和无序竞争造成的。”
在发达国家，前十家水泥公司基本占据六成左右的市场。
而当时，中国前十家水泥公司的市场占有率还不到20%，整个行业有四五千家中小企业。
“中国水泥该转向了”，宋志平在分析国内外规律后得出一个结论：“整合的机会就在当下。”
联合重组的突破口选在浙江。由于有200多家企业在恶性竞争，浙江是全国水泥价格仗打得最惨烈的地方，不少企业已是政府的沉重包袱。
现任南方水泥党委书记姚季鑫透露：“之前行业协会也试图整合水泥企业，但最终还是无能为力。”
这时，中国建材集团这家央企的政策优势、资源优势、规模优势、资本优势、技术优势凸显出来。姚季鑫感慨：“中央企业来整合，比地方企业之间通过打仗来整合要有效得多。”
2007年9月，南方水泥有限公司宣布成立。
此后，南方水泥陆续重组近150家企业，其中有65%是民营企业，15%是地方国企，20%左右是混合股份企业。产能迅速扩大到现在的1.2亿吨。
因为有重组:
企业和行业命运改写
曾经有很多人怀疑南方水泥能否重组成功。
“中国建材集团独特的理念有效化解了重组和管理阻力。”南方水泥有限公司总裁肖家祥说。
重组之后，中国建材对相关企业采取了“大五化”的管控模式:治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。
中国建材建立了一种自称为“央企市营”的动力机制。其核心之一是央企控股的多元化股份制——在科学发展、转变方式中越来越成熟自信的中国建材，并不追求成为纯而又纯的国有企业，采取了正三七和倒三七的股本结构。这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业发展。
联合重组来了，恶性竞争退了。南方水泥淘汰落后产能正在加速，产能过剩现象得以缓解。目前，已拆除1条日产1300吨的新型干法线，停产7条日产1500吨以下的新型干法线。浙江省计划2012年前淘汰所有3米以下水泥磨及能耗相对较高的小型新型干法生产线。
联合重组来了，环保手段多了。再不像过去小企业为了降低成本而破坏环境，南方水泥为所有的水泥生产线配置了纯低温余热发电站，对所属企业开展了节能技术改造，完善了生产工艺的配套。仅2010年就节约标准煤97万吨、减排二氧化碳218万吨、节电28亿千瓦时。
联合重组来了，企业效益好了。到2010年年底，南方水泥产能超过1亿吨，总资产超过400亿元，2010年销售收入超过250亿元，利税超过30亿元。
联合重组来了，员工热情高了。谈到重组给自身带来的变化，全国人大代表、南方水泥常务执行副总裁张剑星和一群产业工人的话惊人地一致：“中国建材请我们留下来加盟新企业，让我们有公平的机会分享企业的发展成果。我们感到自己是企业的主人。”
国务院国资委规划发展局副局长白英说，南方水泥的联合重组模式，对于央企如何承担政治责任、经济责任、社会责任都有非常好的借鉴意义。
