□ 张 思
在2011年神码成立10周年之际，再次出现在媒体面前的郭为显得意气风发。虽然在大多数人的印象里，神码仍然是“做分销的”，但事实上支撑神码在10年间收入增长超过5倍，净利润增长超过6倍的，除了分销更重要的却是不为大多数人所知的解决方案与IT服务业务。
10年转型路
郭为坦言，分拆之初，神码从思想、组织、战略和资源上准备都是不充分的。
虽然带走的是当时看来最边缘的一块资产，但是从联想拆分出来独立发展仍然让郭为有“天将降大任”的感觉。尽管有困惑，但郭为有一点是肯定的：分销不会是神码未来的业务亮点，神码的转型是必然。
究竟该转向何方？在模糊的战略下神码涉足了很多领域：手机、网络、软件，但凡能看到的市场机会就会去尝试，而这些隐忧直接导致了2003年的经营危机。
在经历了2003年一系列波折之后，神码又回到了原来按照行业线来划分的组织结构。直至今日，证明这种改变是正确的。但是，郭为认为如果不经历之前的“试错”，很难知道哪种路径正确。“这件事让我们充分认识到，基于中国市场的软件服务业务，我们必须把服务和软件结合在一起。”彼时的IT服务分为四大类：套装软件、软件加服务、服务加软件和纯服务。而神码选择了软件服务。
在软件服务的探索中，神码付出了很大的代价，连续“牺牲”了几批带头人。但是面对诸多困境，神码并没有放弃这条路，最终才形成了一个IT服务集团。
不叫联想的联想
分拆的时候，联想控股董事长柳传志曾找到郭为，明确地告诉他不可以使用联想的品牌，必须再取一个名字。
对“不叫联想的联想”的数字解读方式是指到2005年的时候，神码达到2000年联想集团（含联想科技、联想电脑等全部业务）的整体营业收入，即200亿元左右。2005年，神码实现了这一目标。
但是从另一层含义来看，分拆之后的神州数码要取得更大的成长，也要成为“不叫联想的联想”——既要保持与联想控股的联系和传承，又因为业务原因要在文化和管理上实现突破和创新。
这种突破，首先从资本层面开始，这直接影响到神码执行战略转型的决心与动力，MBO成为解决这一问题最好的路径。在2010年完成的股权改革后，郭为和公司管理层成为了第一大股东。体制的变革，所有权的更迭，成为神州数码不断转型的动力，也是转型成功的保障。
而在管理上脱胎于联想的神码，也开始改造、升华联想著名的管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。
从2005年开始，神州数码开始按服务的类型和服务的客户划分部门，将服务分成产品服务、集成服务、咨询服务、运营服务、软件服务、外包服务等。
神码式的创新
在神码大厦一层的体验中心里，一张小卡片成为参观者最为感兴趣的展品，这就是市民卡。
2008年云计算的大肆盛行，随后国家“十二五”规划出台，城市化成为发展重点。郭为认为时机来了： 进入2009年神码内部开始研究“智慧城市”课题，并在2011第三个“五年计划”到来之际正式定为公司战略。郭为解释：“‘智慧城市’包含狭义和广义两个层面。广义就是全集团动员起来，围绕着数字城市，提供从企业到个人、到政府、到社会的全方位IT服务和解决方案。狭义的是指我们要提供一种数字城市的融合运营服务。”
IT服务和解决方案并不难理解，而融合运营服务究竟如何体现？市民卡就是最具体的表现之一——这种卡除了提供身份认证和社保、医保等社会功能外，还可以提供电子钱包服务，建立一个强大的金融支付体系。神码的目标是到2015年发卡量达到2亿张。
今年神码第三个“五年计划”——智慧城市。 在很多人看来神码并没有重大的技术创新，但是郭为对创新有一套自己的看法，他认为中国IT行业应该重新审视创新的问题。
