联华超市总经理华国平表示，联华的成功很重要的原因之一是始终将战略创新、经营创新、管理创新和技术创新贯穿于整个企业战略之中，从而不断增强企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地并朝着打造现代化超商企业的目标快速前进。
□ 叶尧 孙明
联华超市从1995年底的41家门店、亏损560万元，到2003年6月27日在香港主板上市，上市价从3.875港元一路扬升最高至39.95港元，市值达到近250亿港元，到2010年新增门店550家，门店总数达5172家。在与外资军团竞争中已经取得了上海、浙江市场第一，在江苏、安徽、河南郑州和广西市场名列前茅的市场地位。
战略创新：
小资本“撬动”大市场
联华超市创建之初资本实力仅1200万元，不及任何一家进入中国市场的外资超市资本实力的1%。要取得市场地位，与联华前后制定的三阶段发展战略有关。即以直营、合资、加盟并举的战略；以多业态、跨区域为主的发展战略和区域领先，全国占优的发展战略。联华以最快的速度实施全国战略，把自己的网点铺延开来。
联华积极实施资本运作，以有限的企业资本联动社会资本，通过“强强联合”来扩大资本实力。联华超市通过多元化改制，引入上实联合、日本三菱等战略投资，使联华在发展的关键时期获得了发展所需要的资金。联华超市先后通过五次重大并购重组，先后在上海、苏州、杭州、柳州等地扩充了网点，从而使得整体规模迅速扩张。
经营创新：
围绕市场不断转型
联华超市根据不断变化的市场环境和消费需求，按照现代经营理念，瞄准“民以食为天”这一永不疲软、最具潜力的市场作为经营的主攻方向，大力实施“生鲜优先”战略。
为了进一步满足市场需求、降低经营成本，获取“差异利润”，联华超市不失时机地与美国达曼公司等合作，定牌生产与消费者日常生活密切相关的千余种热销商品，个性化的经营特色使联华品牌得到了消费者的认同，目前定牌商品的年销售额已突破10亿元。
联华超市旗下的标超业态通过深层次转型，开出了一批中高端门店、社区超市和生鲜超市。大卖场业态在中心城区积极实施“大卖场+品牌百货”的经营模式，最大限度地激发了消费热情，使销售稳步提高。便利店业态依托网络优势，在优化即食和便利性商品结构的同时，与金融单位联手，增加了多项增值服务，拉动了整体绩效增长。
管理创新：
积极推进现代连锁零售管理
现代连锁零售与传统商店最大的区别在于业务复制能力。因此，现代连锁零售业非常注重基础管理的标准化和系统化。
联华超市在管理创新过程中通过对前一年度历史数据的分析，制订下一年的经营与财务目标，并且每个月对预算执行情况进行分析考核，形成严格的制度；把三大业态的关键指标如毛利率、净利率、存货周转、平效、人效等绩效指标与国际零售企业对标，找出差距，采取转型、提升的措施来达到或接近国际同行水平；在推进业务流程重组中，实施了财务集中化管理系统，财务的规范化和集中化管理不但加强了财务分析在经营决策中的作用，而且高效运转的财务管理体系保证和支持了联华连锁业务的快速发展；通过内审机构和营运稽查机构，加强对内部的财务及日常营运流程的监控，对商品的采购价格、零售价格、合同履行情况以及商品日常运行都进行监控，确保内部管理的规范化和有效化。
技术创新：
大力推进信息化建设
现代连锁商业的基础在于规模，但是生命力在于效率。提高效率必须技术创新，加大信息化建设。联华超市目前在上海和浙江已经拥有超过15万平方米的大型物流中心。高度的机械化和先进的配送流程确保了门店的要货满足率。联华拥有相当庞大的供应商、门店资源和顾客群。系统不仅要满足业务运转，更要满足管理需求。2005年，联华超市率先在大卖场业态与IBM和BSLinK合作，建立了供应商综合服务平台，该系统不仅可以反映商品销售、库存和结算等业务信息，还可以对供应商的证照、商品检测报告进行信息化管理，避免了以人工监督供应商及其商品出现问题。
由于大力度推进信息化建设，优化了供应链，提升了物流技术水平，配送效率逐年上升，费用逐年递减，目前已达到国际零售企业的平均水平。
【背景阅读】
联华“重金”突围
目前，外资大卖场在中国市场已经取得较为明显的优势，标超业态内资企业仍然支撑着一席之地，但明显受到大卖场和便利店的双重挤压。外资便利店快速扩张将超越内资便利店的市场地位。在这样的背景下，联华提出了“区域领先，全国占优”的战略目标。据悉，联华今年将投资10亿元用于发展，其中6亿元用作开设门店，4亿元用于配套及基建设施。今年的发展目标为新开515家门店。
