以恐龙的块头跑出猎豹的速度，这正是德国邮政敦豪正在做的疯狂举动。这家营业收入超过460亿欧元的“巨无霸”经过瘦身和调整之后正精神焕发地全力出击。
从发布的最新业绩来看，DPDHL这只年营业收入超过460亿欧元的“恐龙”正在迅速发生变化，他正在利用几乎所有的改进手段来让自己跑得更快、更敏捷。
与荷兰邮政、瑞士德迅集团等物流巨头一样，德国邮政的成功也源于欧洲物流并购大潮，过去几年中进行了几十次收购行动。经过多年的扩张之后，DPDHL将重心逐步转移至挖掘集团内部潜力和寻求有机增长上来。为了更好地反映公司实际结构特征和业务状况，公司决定易名。2009年3月11日，德国邮政全球网络在波恩总部宣布德国邮政世界网正式更名为德国邮政敦豪（DPDHL）。
“我们现在的名称更好地反映了公司的业务——以邮政和物流两大支柱为基础，德国邮政和DHL两大品牌分别提供通信服务和独一无二的物流产品。比如说在德国，主要是邮政业务；而DHL，是全球知名的快递和物流品牌，囊括了DHL快递、DHL全球货运及DHL供应链解决方案等三个板块的业务。”
德国邮政敦豪CFO劳伦斯A.罗森表示，这个新名称寓意了集团内部将有更明确的结构，更强的合作和流动性，为客户提供更全面的综合物流方案，而这些自改名以来正在有条不紊地进行着。
成本削减
自2009年加入邮政敦豪以来，在财务管理方面颇有心得的罗森开始在成本控制上采取了一系列的举措，继续支撑之前提出的Index计划。2008年DPDHL制定了Index计划，提出将努力削减20%的非运营成本，到2010年底节省10亿欧元。罗森不无自豪地表示，实际上DPDHL已远远超出这个目标，截至2009年底，其削减的成本就已经达到10亿欧元。
“首先整合服务中心，将IT、金融、人力资源、行政等部门进行整合，并将设在马来西亚的IT服务中心以及金融运营服务中心也集合在一起。”有关数据显示，仅把结算中心和服务部门整合进IT部门这一项就节省了14亿欧元。其次，控制差旅及市场营销等费用的支出，据市场人士估计这一项也将省下22亿欧元。而DPDHL的有关人士也表示，此次节约计划甚至落实到每个部门和员工，这在公司历史上还是首次。
虽然节约计划已经取得了良好成效，但是随着经济的复苏和公司业务的发展，良好的成本控制能否维持下去的确是一个考验。对此，罗森没有多余的担心，“实际上，从2009年到现在，我们发现节约成本的行动是可以持续的。”
“光靠削减成本是不能取得成功的。关键的一点是，要知道在合适的时候做合适的事情，了解什么时候需要关注成本控制，什么时候关注业务运营。”擅长关注长期战略的罗森强调，目前DPDHL的成本结构已经非常有竞争力了，随着经济的复苏，对于市场营销等方面的支出正在增加，“现在是更应该关注业务增长的时候了。”
有效管控
2009年9月加入公司后，罗森迅速与安澎及公司其他高层达成了默契，并积极的为集团资产重组而忙碌。罗森坦承，管理这样一家超过45万名员工的公司的确是一个很大的挑战。“对我而言，保证战略在公司各个层面进行有效传达和沟通，以及保持信息的一致性是一项重要工作。”
为此，罗森不得不进一步完善有效的管控体系，让其更加有效。罗森表示，DPDHL非常强调中央化信息的制定，特别是财务部门的管理。为了保证信息传达的一致性，各个部门和各个地区的CFO都对罗森直接汇报。“而过去一年来我们一直在做的跨部门整合不仅有利于降低成本，各服务部门的集合也更加有利于集团的管控。”
在财务部门内部，罗森组织了一个项目——精简汇报。每天与公司有关的信息很多，但并不是每一则都是有效信息，罗森认为如果所有的信息都汇报上来只能增加不必要的工作量。因此他决定利用公司的IT信息结构在快速追踪海量财务信息的同时进行分类筛选，提取有助于管理的重要信息，确保传达有效的财务信息。同时，DPDHL总部还设有财务委员会，罗森担任主席，成员是一些高层财务管理人员，他们定期交换信息。
罗森强调，公司的财务战略是适用于整个公司的，无论是邮政体系还是物流体系，比如资产平衡表，信用评级、分红、融资策略等等都是一样。“当然从运营的角度来讲会略有不同，比如说资本的投入投资、融资结构会按照不同的业务有不同的侧重。例如邮政业务主要在德国开展，物流业务则是在全球范围内，业务更复杂，可能策略方面需要更灵活一些。”
《首席财务官》
