——河南羚锐制药股份有限公司培养优秀青年人才纪实
□ 汤 兴
在企业人才队伍中，青年人才作为生力军发挥着重要的作用。近年来，国内知名中医药上市企业——河南羚锐制药股份有限公司通过创新培训形式、大胆使用新人、加大岗位交流力度，用特色培育模式逐渐打造出一支优秀的青年人才队伍。
集中轮训：“课堂”上强化作风
在繁忙的工作中给青年员工一个集中学习的机会，让他们重回“课堂”，这是羚锐制药近年来实施的一个颇具特色的培训模式。过去，因为行业性质，羚锐制药的青年员工队伍中，医学、药学专业的人员占据了绝大部分。他们虽然技术见长，但管理知识相对不足。为此，羚锐制药经过前期大量的调研和培训需求分析，最终推出了集中轮训这个颇受青年员工欢迎的培训形式，既帮助他们补习管理知识，又培养了团队意识。
培训的内容十分丰富，其中最别出心裁的，莫过于公司把课堂搬到了专业公司的拓展训练营里。参加培训的学员必须先要经历为期一周的拓展训练，大家的就餐、住宿、作息、日常管理完全按照军事化的标准。
“在拓展训练中，个人的概念被淡化了，取而代之的是集体和团队。这不仅锻炼了大家吃苦耐劳的品质，也增强了组织、纪律意识，强化了执行力。”羚锐制药人力资源部经理穆晓莹介绍。
谈到培训，羚锐制药芬太尼项目副主任石磊忍不住感慨：“与同事一起参加高强度的军事训练，大家既是同事又是同学，一起露宿野外，一起参加训练活动，每个人都不再是‘自己’，而是集体中的一员。在这样的情况下，执行力提高了。”
除了新颖的培训模式，让大家感到“解渴”的，还有对于管理知识的系统学习。培训中，给学员讲课的除了公司培训师外，更有不少知名的专家和名校的教授，公司领导也走上了讲台。管理知识、企业发展战略、企业文化、党建创新……培训的内容不一而足。“学药学或医学出身的我们一直都在做专业技术工作，没有系统地学过管理知识。拓展训练使我们重回课堂，让我们学到了不少管理之道、团队激励和沟通的技巧，这是个宝贵的收获。”石磊说。
以拓展训练营为载体集中培训采取完全脱产的形式进行，这给了大家一个跳出工作环境，专心致志地学习和思考的机会。虽然暂时告别了繁忙的工作，学员的“作业”却并不轻松。学习之余，他们要撰写出有分量的感想与体会才能“毕业”。“学员每人要撰写一篇文稿，文章必须要结合企业实际，有思想、有体会，能够解决工作或思想上的问题，体现出实际效果。”羚锐制药人力资源部穆晓莹介绍说。
这种大规模的拓展训练和集中轮训始于2005年，公司40岁以下的管理人员和青年员工骨干80%参加了轮训，年轻管理人员的综合素质得到了全面提升。
使用新兵：重压下快速成长
近两年，羚锐制药实行了深度专业化重组，将“公司—生产厂—车间”三级管理模式精简为“公司—生产厂”两级管理模式，建立了与现代企业制度相适应的管理体制和工作机制。管理链条的缩短为生产销售一线年轻管理人才脱颖而出畅通了渠道。如今，许多70后、80后的中高层管理人员活跃在企业的各个领导岗位上。这些年轻的管理人员不仅给企业管理带来了新的气象，自身也在重压重任下快速地成长着。
“专业化重组过程中，我们通过开展竞聘，大胆使用了一大批精专业、会管理、懂经营的年轻管理人员担当重任。”羚锐制药党委副书记、副总经理吴希振说。
姜家书虎就是专业化重组后被任用的年轻管理者之一。2011年，伴随着企业专业化重组的深化，姜家书从原来羚锐制药信阳分公司技术负责人竞聘到羚锐制药新县公司副总经理岗位。从技术部门负责人到生产厂区全面承担工作，管理层次的升级带给他的不仅是职务的转变。
“以前在技术部门只接触具体的工艺技术与产品研发工作，而到了生产厂区全面负责生产、质量、技术、采购等工作，管理层级少了，工作能直接受公司的指导，对公司的大政方针和发展方向了解得更清楚了。”姜家书说。也因为到了更重要的岗位上，姜家书感受到了更大的压力，对指标和效益的敏感度也提高了。为了提升水平，他狠抓生产线设备装置平稳率和质量考核，经过努力，药品质量稳步提升，生产设备装置能耗、物耗的降低给了他不小的快乐。“现在不仅抓管理，对员工的思想工作也更加重视了。”姜家书说。
在创新管理机制的同时，羚锐制药还在党建工作上进行了创新。在生产销售一线设立“党员示范岗”的举措，给长期扎根一线的年轻员工，尤其是青年骨干脱颖而出的机会，通过“公开竞聘”方式产生的销售省区经理中，也首次出现了20多岁的80后骨干。
年轻员工被重用，给企业管理注入了清新的活力，新的管理理念、新的管理思路被源源不断地开掘出来。年轻管理人员发挥着专长，心无旁骛地提升着业务水平。“大家在专业化的机制下比、学、赶、帮、超，你追我赶，不仅自身得到了锻炼，企业的生产经营指标也得到了明显提升。”羚锐制药副总经理兼销售总公司总经理熊维平如是说。
岗位交流：挑战中提升能力
在坚持大胆使用年轻管理人员的同时，为了培养一批既精通专业，又具备现代管理知识的管理人才，羚锐制药还坚持通过岗位交流的形式不断给青年管理者新考验，让他们在一道道“实践课题”中锻炼成长。
“近几年来，我们坚持采取的一项有效措施就是实行基层单位管理者‘交叉任职、岗位交流’。”羚锐制药人力资源部经理穆晓莹介绍说。随着专业化重组的推进，羚锐制药先后新组建了羚锐生物药业有限公司、羚锐保健品股份有限公司及羚锐制药信阳分公司、新县公司和芬太尼项目等一系列生产厂。在领导班子配备上，实行党委书记兼任行政副职，行政正职兼任党委副书记。在推行基层单位内部交叉任职的同时，近两年来，更加大了单位之间的岗位交流力度。公司机关与基层单位之间、厂际之间、不同专业之间的交流力度不断加大。青年骨干不断面临着新的挑战，也在实践中提升着素质和能力。
现任北京羚锐卫生材料有限公司总经理的段文轩曾是羚锐制药销售市场部总监。2011年3月，在公司管理人员调整中，他被交流到了现在的岗位。从销售市场总监到控股企业总经理，工作内容来了一个“一百八十度的转弯”。然而，职责的转变，也带来了个人能力的提升。面对新岗位的要求，段文轩开始学习企业综合管理知识，有针对性地提高企业生产经营的管控能力。如今，段文轩对岗位交流的益处如数家珍。在他看来，在同一个岗位或基层单位工作时间久了，管理思路就容易近亲繁殖，而新环境的刺激、职责的变化则带来了新的观念和视野。段文轩自信地说：“岗位交流促进了思想观念的更新、视野的开阔、知识的更新，最终带来个人能力的提高。”
目前，羚锐制药有过岗位交流经历的管理人员在70%以上。
羚锐制药副总经理吴希振说：“通过岗位交流，让管理人员不断面临新的挑战，打开新的工作局面。这不仅对推动企业各项工作大有裨益，对于青年人才的个人成长也非常好。”
