1994年毕业于上海同济大学财经系的郑长江，历任燕山石化财务处长、知名房地产公司财务总监，目前担任北京宽信敏功科技有限公司总裁，专注于财务管理软件的开发。从CFO到CEO，已经职业转型的他对财务有了更深的理解。
紧盯现金
过去20余年的财务管理经验让郑长江深深体会到，财务管理上的漏洞不仅会导致公司资金、财物的流失，更会为经不起欲望诱惑的财务管理人员制造以身犯险的机会。而开发宽信现金流管控软件的初衷即源于他曾经目睹财务人员因挪用公款最后身败名裂。“无论对公司还是对个人，这都是很让人心痛的事情。当时我就想，如果我们的财务管理更规范一些，漏洞存在得更少一些，就可能会减少很多不必要的问题，甚至惨剧。”
2006年3月，郑长江毅然决定创办一家现金流管理公司，帮助更多像他一样曾经困惑和痛苦的财务管理者。“最初只是想做一款收据管理软件，因为收据管理普遍混乱，而收据也正是现金流管理的最佳载体。随着市场的认同和客户数量的激增，我们发现，单纯只做这样一个小的收据管理软件并不能帮企业提高核心竞争力。”
转机发生在国际金融危机期间。郑长江发现，这场危机爆发的原因与宽信敏功软件的研发思路非常契合，就是现金流管理思想。虽然“现金为王”众所周知，但并不是所有的企业都能将它管好。
随后，郑长江将现金流的思想根植于宽信敏功软件开发的过程中，将企业的往来资金和营业资金全部打通，把前端销售资金的标准与后端财务收款的方式对接起来，形成了基于现金流思想的四大基础模块：收据管控、发票管控、应收账款管控和销售合同的管控。
在郑长江看来，不同发展阶段企业的现金流特征也不同，对现金流管理的要求也不同。比如初创公司更多是要求企业财务资金的安全性，而随着企业的发展壮大，就会将资金管理单独出来，提高其安全性和效率。“但是，无论是处于哪个阶段的企业基本都离不开安全、高效、内控、标准和信用这五种价值观，它们基本涵盖了企业对资金流的管理要求。”
时代的变迁推动了财务管理目标的变化。当前，财务管理目标已经不仅仅是反映事后的账务处理、报表分析上，而是更多地反映在企业事前全面的资金预算、决策支持，事中的监督与控制，事后的总结与调整上。“后金融危机时代这种变化将更为明显，与之相伴随的就是企业管理将进入一个财务经济时代，其特点就是现金流管控+资金效能，安全+高效，生存+发展。”郑长江说，这就要求更多的财务管理人员从幕后走到前台，为企业的发展创造更核心的价值。
唯稳为本
在财务管理岗位从业20余年，郑长江对不同性质企业的财务部门组织框架、工作环境、管理需求、应用难点以及财务人员习惯、嗜好有着很深的接触和感受。现在的他更多思考的是这样一个问题：中国企业的发展经历了一种令人心悸的崩盘现象，就是所谓的“成功三年，崩盘三天”。企业往往能够在很短的时间内完成一次令人眩目的成功，随后则毫无预兆地以同样令人诧异的速度陨落。“这背后，资金跟不上企业快速发展的步伐，最终导致企业崩盘是一个常见的原因。”
郑长江也将这种“求稳”的思想放在了将来对CFO的寻找上。他说，宽信敏功寻找CFO的标准，除了基本的专业素养和经验外，“我还希望他有一定的财富，”郑长江坦承，这是来自世界500强企业选择CFO时的一个启示，因为现代企业普遍为高管人员提供完善的股权激励机制。如果一个人比较贫穷，他可能会更乐意去做一些非常冒险的、短平快的项目，成功了自己身价倍增，而失败了他最多被扫地出门，企业为此承担的代价却是灭顶之灾。
“CEO和CFO在企业的发展战略上应该是统一的，而在战术上应该是分工的，前者负责规划企业的发展蓝图和方向，后者则是具体的执行者和信息反馈者，双方目标一致，只是为了实现目标而担任不同的角色。” 在财务领域游弋多年的郑长江对CEO和CFO的关系一语中的。
(首席财务官)
