创造了美国工商业最快神话的谷歌已经走过12年，“谷歌仍旧是最具创新精神的公司”，帕特里克·皮切特如此强调。不过这位在加入谷歌之前以控制成本和关注细节著称的CFO，丝毫没有忘记自己的职责，“作为CFO，我首先必须保证公司财务运行安全，其次还要保证和推动所有的资源都能被有效地利用！”
作为CFO，帕特里克·皮切特绝对是那种不在意料之中的管理者：不喜欢穿正装，说话时表情丰富，喜欢冒出一些时髦儿的词汇，而且也像拉里·佩奇和谢尔盖·布林一样喜爱单车。当然这和谷歌激情奔放的文化有关，更加可以肯定的是这位于2008年金融危机期间加入的CFO已经和谷歌的文化十分融合。
并购扩张，模式优先
即使谷歌开出了60亿美元的天价，团购网站Groupon还是不为所动。这桩并购案已经长期占据了美国各类媒体的头条。而在美国硅谷知名报纸《圣何塞信使报》专栏作家克里斯·奥布莱恩进行的2011年科技界预测中，还涉及谷歌的另一桩更加轰动业界的并购，即谷歌将收购Twitter。
虽然Groupon和Twitter还是未知数，但是在2010年谷歌的并购已经足够多，斥资超过16亿美元收购了25家公司，成为其公司史上并购最多的一年，领域遍布视频、手机及社交网站等技术公司。业内一度笑谈，除了搜索之外，谷歌这座摩天大厦都是收购来的。尽管外界从不乏质疑者，认为这些并购并未对谷歌的利润或营收提供大的贡献，但是帕特里克·皮切特坚持认为谷歌在过去几年进行的投资“回报丰厚”。
据帕特里克·皮切特介绍，在产品开发方面，谷歌一直是两条线并行的，一条线是由工程师团队进行开发，另一条线则是内部的并购团队像X光机一样全面扫描那些在产品和业务方面与谷歌相吻合的对象。“对于产品开发而言，速度也是一个很关键的因素，这决定了不可避免的要进行一些并购。”帕特里克·皮切特表示，谷歌内部有非常严格的审核标准，比如说吻合谷歌的产品战略，技术成熟，团队人员具备创新能力，文化融合等等。当这些测试通过之后，还需对其进行财务可行性分析研究。
但是“疯狂”的并购背后并不代表着全球最激情迸发的公司不进行缜密的思考和严格的审查。作为CFO，帕特里克·皮切特需要考虑的问题显然非常复杂。除了战略层面之外，风险是一个必须的考虑因素。在他看来，两种不同的收购，风险完全不同。第一种是基于业务角度进行的常态并购，相对来说风险较低，“我们往往只需考虑将这个技术转化成产品的现实难题即可，例如是否具有可伸缩性，能否扩展到满足多达几十亿用户的需求。而对于第二种则是一种风投的思考观念了。”
而且两种并购模式下的财务可行性测试的衡量标准也不尽相同。
成本控制，顺势而为
在帕特里克·皮切特任职加拿大贝尔电信公司首席运营官的3年中，他所采取的一系列成本节约计划使得贝尔电信公司的运营成本减少了20亿美元。在资本市场，他以控制成本、关注细节和提升企业效率著称。
显然谷歌也正需要这样一位在成本控制方面雷厉风行的CFO。
帕特里克·皮切特上任伊始就不负众望，果断的砍掉了众多的项目、设施和福利，包括整个公司一年一度的滑雪之旅。在其加入后的首个财报（2008年度第三季度财报）即由于有利的成本控制而实现了同比26%的增长，远远高出分析师的预期。到了全球金融危机最低谷的2008年第四季度，谷歌人均运营开支为33万美元，同比下滑6%；资本支出减少46%，为3.68亿美元；自由现金流则增长73%，为17.5亿美元。
作为CFO，审计、向董事会汇报是帕特里克·皮切特的例行工作。自2008年上任以来，帕特里克·皮切特表示“我们一直在路上”，保持着和全球谷歌不同地区的财务负责人的热线交流，不断地提醒他们，作为财务负责人的职责是什么，如果遇到什么问题一定要直接和其联系。同时，他也和Googler（谷歌员工）保持着这样一种交流，提醒大家作为企业的一份子身上所担负的责任。
在创意如天马行空般漂浮的谷歌，同样有着非常严格的财务和风险控制流程。不得不说的是，作为支撑“谷歌传奇”的内生性力量，这些一直都存在。无论是之前的乔治·雷耶斯，还是现在的帕特里克·皮切特，他们都一如既往地严格进行这些管控，从而成为谷歌高成长背后坚实的力量。帕特里克·皮切特表示，由于谷歌发展迅速，这些流程也在不停地快速自我调整中。谷歌内部有一个独立运作的合规部门，负责调查公司内部是否存在造假行为。
【延伸视界】
发现问题
就要及时“吹哨子”
谷歌的每一个人，包括CEO在内，都会在这个严格流程的控制下。所有的合规调查都由帕特里克·皮切特负责并向审计委汇报，“我相信可能除了我之外，整个企业如果犯了什么错误都会有专门的人调查。当然如果是我的问题，他们也不会告诉我，就会暗地调查了。”
帕特里克·皮切特认为合规部可以起到很好的警示作用，在发现问题之后及时地吹哨子。帕特里克·皮切特表示自己作为CFO，首先必须保证公司财务运行安全，其次还要保证和推动所有的资源都能有效地被利用。”
（首席财务官）
