□ 王育琨
我与好利来创始人罗红的谈话是从我跟张勇的一次对话展开的。我去年底问张勇：“海底捞公司的短板在哪里？”他答：“员工不知道为什么活。我不期待他们忠于我的价值，也不期待他们期待公司的价值，而期待他们忠于他们自己的价值。”这个回答，许多人都认为显露出很高的意识。中国企业家的视野，已从金钱规模和自身价值，转到了员工为什么活和员工价值上了。
罗红则有另外的看法。在公司文化上，老板与企业员工相当于输液瓶与被输液人之间的关系。如果输液瓶的方位不够高，甚至低于被输液人，那就会形成倒流，很危险。
海底捞与好利来，都是具有冲锋势头的公司。两个当家人，从不同角度，在说同样的事:如何让让员工活出最大的自在。罗红举出输液的例子，那是在从天上看老板和高管，感受到需要分分钟意识的觉醒成为员工的资源，否则就是失职。张勇则站在地上看员工，他要挖地三尺把海底捞容量扩大，期待员工发现自身的价值。若把两人讲的合起来，应能打造一个生生不息的场域，让自主、自觉、自在的人，尽情释放。
罗红创立自己的蛋糕店。当规模扩张到七、八十家时，他觉得应去引进西方的管理，才会把这个企业管得更好。他从麦当劳、肯德基空降了很多管理者。可一段时间后发现，麦当劳文化把好利来给害了。麦当劳是流水线，是规模生产划一品质的东西。而好利来蛋糕是艺术品，追求灵气，那需要雕琢师和设计师付出120%的精气神，怎么可以按时间点去控制节奏呢？
一旦认识到了这个问题，罗红便开始大幅度调整。他周游全国好利来店与员工直接面对面交流，要把员工的激情重新给召唤出来。他的嗓子喊哑了，但他的心通畅了。
罗红的新政是：“去掉管理，重建回家文化”。
（作者系北京大学民营研究院企业家研究中心主任）
