□ 杜海清
普利司通，这家世界轮胎市场份额占首位、海外销售比例达七成的日本知名跨国企业，受金融危机的影响，这些年来的经营之路可谓坎坷。可贵的是，身处逆境的普利司通没有消沉，而是振奋精神，化危机为良机，正在努力走出低谷。“不管是在顺境还是逆境，变化，就是机遇。百年一遇的危机就意味着百年一遇的良机，要充分利用好。”公司总裁荒川诏四的言语中充满了自信和斗志。
缩减调整
退出F1车赛赞助
缩减生产能力，调整生产结构是普利司通应对危机的第一个步骤。2009年普利司通关闭了在澳大利亚和新西兰的工厂，2010年停止了为一级方程式锦标赛（F1）提供轮胎。
作出这样的决定对于普利司通来说需要付出极大的勇气。作为F1唯一的赛车轮胎赞助商，普利司通的撤退与本田、丰田汽车的赛车队的撤退意义不一样，给F1带来的冲击非常大，撤退的代价极其高。尽管如此，普利司通还是踏上了艰难的缩减调整之路。
在人们日益重视环保的时代潮流中，以竞争速度为导向的F1车赛对提高品牌的美誉度的效果已不再像以前那样明显了，再加上现在经营业绩低迷日益显眼，继续提供赞助可能会引起人们的反感，因此普利司通决定撤退。缩减调整的措施一出台，普利司通的股价不降反升，超过了日经平均股价的上升率。对此，日本野村证券的分析师森胁崇评论说，普利司通全年的盈亏估计与缩减调整之前没什么大的变化，其坚决进行缩减调整的行动，显示了公司增强企业体质的坚强决心。
创新模式
紧捏生存发展钥匙
普利司通在美洲市场建立的是一个从原料生产到销售网点铺陈一气呵成的“垂直统合型模式”，通过不断强化整个供应链，提升市场竞争力。比如在美国，普利司通从“链条”的最上游开始就实施生产的本地化。
普利司通对下游销售终端的强化也没有掉以轻心。在美国，他们以“Firestron Complete Auto Care”为品牌，铺开了2200家零售商店，成为轮胎零售的最大制造商。
“只有不断加强垂直统合型模式，我们才算捏住了生存发展的钥匙。”荒川总裁之所以这么说，是因为近来世界轮胎业界的格局正在发生显著的变化。中国、韩国、中国台湾等新兴制造力量正在崛起。而它们的价格只有著名制造商的一半不到。在竞争激烈的亚洲市场，普利司通也企图以“垂直统合模式”形成差异化态势。
一是在印尼经营橡胶园，生产天然橡胶；二是在泰国、印度等国家铺开零售店。普利司通打算从上游到下游整体提高经营效率，确保获得充分的利润，但这取决于其能否将其独有的“垂直统合型模式”成功地移植到亚洲地区。新兴制造商没有自己的原料工厂和零售网络，而普利司通则可以通过从原材料到生产环节的技术革新，开发划时代意义的新产品，以合适的价格推上市场。其二，可以通过自己拥有的零售店获得用户的信息和对产品的意见，第一时间反馈到开发和生产环节，用于产品性能的改进和提高。
普利司通以在日本获得成功的经验为背景，强势进入原本由欧美企业霸占的市场，抢到了世界第一把交椅。但中国、印度等新兴制造商也同样有可能抢夺这个霸权。就算是头号企业，如果不行动敏捷，也同样无法生存。正是这样的危机感促使普利司通不断变革，不断创新。
