编者按 上榜“中国企业500强”的上海(绿地)集团有限公司董事长张玉良，是与王石、郁亮一样的房地产重量级人物。郁亮在去年评价绿地发展模式时说了这样一句话：“万科赚了很多战术的钱，绿地则赚了很多战略的钱。”
□ 陈哲 李世兵
继2008、2009年住宅销售收入仅次于万科后，绿地集团在2010年再次进入中国住宅销售收入前三的位置。
很难简单地归纳这只神秘大鳄的核心竞争力在哪里，但在过去几年突飞猛进的生长中，绿地显得章法十足。
“潜水”的大佬
2010年，绿地在住宅销售收入上排名第三，如果把商业部门计算进去，总量应该在700亿元，在销售收入和面积两个指标上都仅次于万科。如果再把能源加进去，销售收入达到1300亿元，已经是以房地产为主营业务公司中的老大。
2011年，绿地在房地产业务上的计划是销售收入达到1200亿元，集团总收入超过2000亿元。绿地“掌门人”张玉良说：“光房地产业务，可能今年就基本接近万科的水平了。我们的信心在于绿地两个方面的优势。”
2010年，绿地的净资产回报率达到30%，超过了万科。
事实上，在过去很长一段时间，绿地都以万科为榜样，学习万科的管理、创新和标准化。绿地目前业已进入45个城市，今年还会进入10—15个城市，这方面与万科差不多处于同一水平线上。但在土地获取模式、产品开发结构等商业模式上又与万科有所不同。
与此同时，绿地还在推广商业产品的标准化，在不同层级的城市配备不同规模的酒店、办公楼和商场。“基本上我们的酒店、商场是自己持有，办公楼会根据当地需求做一部分的出售。”张玉良说。
“我们目前在全国有超过11幢超过300米的高楼，这个品牌知名度是其他的国内商业地产商达不到的。而这些商业地产的竞争力很高，得益于我一开始就与世界顶级的设计师合作。”
郁亮在去年评价绿地发展模式时说了这样一句话：“万科赚了很多战术的钱，绿地则赚了很多战略的钱。”这句话张玉良听起来很享受。
毫无疑问，万科在股份制改革、住宅产品标准化、企业文化等方面的率先耕耘，早已在业界树立标杆。但郁亮的上述表态，肯定了张玉良在大方向上的独到之处。
品尝多元化的奶酪
“企业做大了，应该考虑适度多元化发展，单一主业稳定性差，抗风险能力低。”张玉良说。张玉良认为，仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿的企业稳定性很差。需要找到一个与之相平衡的产业来相互呼应。
2008年房地产调控，“绿地也困难，但比单纯做房地产小很多，因为有其他产业的现金流。”张玉良说。从2008年下半年开始，绿地拿地频繁，成为极少数“抄底”成功的企业。“我们2008年底就开始有大量资金流入，因为银行对能源产业的松闸比地产要早。”
能源产业现金流丰富、增长速度快，2008年绿地的能源盘子还不到100亿，2010年，绿地已经接近400亿，并拥有了7座煤矿，年产能超过1100万吨。
在张玉良的宏大目标里，绿地旗下金融板块控股的银行资产规模将在5年内达到5000亿的规模。
创新是绿地的重大课题
房地产市场的竞争日趋激烈，绿地为何能在激烈的市场竞争中脱颖而出？张玉良认为，动力在于企业创新，“绿地最近几年持续保持快速发展势头，与企业持续创新紧密相连”，张玉良认为，在现在企业经营战略中，创新应该是一个重大课题，其内涵应该包括三个层面，一是适应变化性的创新，二技术创新，三是盈利模式的创新，“当然，这一切亦离不开产品和管理意识”。
在中国规模较大的房地产企业中，绿地是少有的仍未上市的大企业，“我认为绿地最终可能要上市，但何时上市，目前仍然没有准确的时间表”。张玉良说，企业所做的一切都是为了发展，上市只是发展的一个方式，并非一定要通过上市才能发展，不同企业都有各自的实际情况，发展应该结合实际情况进行决策。
