信息化三阶段
从最早采用计算机应用，到单项信息化管理，再到企业管理信息系统的开发，华北铝业的信息化应用大致经历了三个阶段，伴随公司走过了二十多年的历史。
第一个阶段(1980年~1990年)，华北铝业计算机应用仅局限于文字处理和公文的制作，还没有信息化管理的概念。
第二个阶段(1989年~1995年)，公司财务、人事、供应、生产及销售等各部门利用计算机收集、储存、加工及显示一切与企业有关的信息，但各职能部门的信息不能实现共享与集成，各自为政，造成决策困难和资源浪费。
第三个阶段(1996年~2000年)，为了适应市场经济的发展，各部门有意识地利用计算机系统为管理与决策服务。但与此同时，要想实现海量信息瞬间从一台计算机传输到另外一台计算机是非常困难，所以当时的计算机管理系统成为阻塞信息流动的“瓶颈”。
通过对以上三个阶段的分析，在充分综合管理专家及信息化专家意见的基础上，华北铝业决定借助ERP系统重新构筑现代化开放型的企业管理信息化系统平台，建立以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实现信息流、物流与资金流的一体化管理与协调运行的信息化管理系统。
新目标、新任务
华北铝业从2000年末开始进行ERP选型，2001年5月份正式实施，前后历时半年多。经过反复考察和测试，华北铝业最终选择了北京和佳软件技术有限公司的“和佳ERP”。
华北铝业制定了158战略规划的三个阶段性任务：2000年第一阶段(打基础期)为技术改造、结构调整、增强实力阶段；2001~2005年第二阶段(奋斗期)为管理创新、品牌成长、快速发展阶段；2006~2008年第三阶段(腾飞期)为战略扩张、产业重组、重现辉煌阶段。通过实施ERP，华北铝业期望实现企业经营的全过程信息集成，解决部门间的信息“孤岛”问题，增强企业对市场的反应能力，建立以“市场链”为导向的企业运营新机制，最终完成各项预定的经济指标。
华北铝业ERP项目一期实施了10余个子系统模块，实施过程中紧紧围绕以建立“市场链”为导向的企业运营新机制这一目标，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将企业内部的前后流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变为以市场为导向、支持订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的管理创新机制。
深化内部改革，转换经营机制 华北铝业结合“和佳ERP”的管理思想，对企业组织机构不断地进行战略性调整，进一步完善了经济责任制度。同时，公司还加强了对子公司的考核，明确目标，强化考核的范围和力度，取得了很好的效果。
推行管理业务流程重组，提高企业核心竞争力业务流程重组的目的是提高企业核心竞争力，为此，华北铝业提出了四个方面的业务流程重组：以支持定单为核心，强化公司内部核心流程和支持流程的建立；以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采购全过程的业务流程重组(EPR)；建立以快速反应的售后服务支持体系为目的，进行售后流程的优化；坚持“以核算为基础，以管理为核心”的指导思想，深化财务管理，强化“检查”、“考核”、“监控”，建立经营效益管理机制和风险控制机制。
构建应用台阶，使企业基础数据逐步达到准确。华北铝业将管理职能分为五大部分，即产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理和定额管理，把维护基础数据准确性与部门职责紧密地联系起来，用企业制度来确保数据的准确性。
ERP项目实施步骤
ERP的核心部分是供需链管理。“和佳ERP”包含了众多子系统，实施起来比较复杂，和佳公司管理咨询部的资深顾问、项目部的实施人员与华北铝业项目实施小组成员一起制定了总体规划、分布实施的三个阶段实施策略。具体实施时又采取了“由点到面，抓主线，以主线带辅线，区分轻重缓急”的方针，以保证系统实施的顺利进行。
第一阶段：实现财务、进销存的一体化管理。主要包括：账务管理、应收账管理、应付账管理、固定资产管理、采购管理、销售管理、库存管理、质量管理、领导查询、人力资源管理等模块。
第二阶段：建立一套完整的适用于本企业的生产作业管理系统。主要包括：生产作业计划、物料需求计划、办公自动化系统、车间及生产过程控制、制造标准等管理模块。(钟吕)
