进入民企，已经成为越来越多外企职业经理人的新选择。那些先驱者留下了什么指南？
见到我们时，何经华刚上任一个月。“说到底，我就是个职业经理人。”他吸了口烟说，算是总结，算是感慨。他如今的身份是“柯莱特集团首席运营官”。你很难把眼前的他，跟当年那个风云一时的“明星经理人”联系起来——2002年4月，他以500万年薪加盟用友软件，并一举成就“打工皇帝”美誉。
8年来，他的职业履历，除了其间短暂的回归，一直在民企圈中打转。在用友，5年合约仅过一年半，他就匆匆离去；随后，他又回归外企，出任希柏系统软件（Siebel System）大中华区兼东亚区总裁；2007年初，他又低调加入金蝶软件，但同样没能持续太久，两年后他再次离开；2009年3月6日，他出任新一佳CEO，呆了一年半，直至2010年11月18日加盟柯莱特。
何经华的经历，其实可以算是一类外企职业经理人的缩影。
尤其最近两年，曾经被中国民营企业奉若“座上宾”的外企职业经理人，越来越多地回流到民企，但跟十年八年前的“第一波”相比，每次“转会”的轰动效应已减少很多，这种回流已显得平缓、淡然。
刚刚过去的2010年，更是加重了这种趋势。
2010年上半年，跨国公司即纷纷指责中国投资环境“恶化”。有机构甚至忧虑，中国吸引外资的动力在减弱，外资可能被排除在中国以外。跨国公司在中国的优惠及特权几乎丧失殆尽。2010年12月1日，中国统一内外资企业全部税制，意味着近30年“市场换技术”并给予外企“超国民待遇”时代的正式终结。随之终结的，是社会对外企认知的“去神化”。外企不再是高薪的代表，甚至不再是大学生们考虑的优先选择。
更重要的是，中国企业正在改变力量对比的版图。在全球财富500强中，中国企业已超过54席。在电信业，本土企业华为不断打败老牌的跨国公司，已跻身全球前三；互联网、消费电子等产业也不断在发起挑战。这一方面支撑了外企“去神化”，更表明中国企业已发展到足够规模，引入职业经理人规范化治理成为必需。
2010年3月，当黄若走进当当网的办公室时，总裁李国庆为这位新任COO准备了一支笔，“你有签字的权利。”李国庆对他说。
“这是我做了一年外部顾问换来的。”显然，他深得李的信任，并取得了授权。“内外资企业有一点截然不同：如果选人只凭借唯一条件，在外企，一定是能力；而在国内企业，这个条件是信任。”
2008年9月，身为淘宝副总裁的他离开阿里巴巴。当时的情形是，阿里巴巴做淘宝商城，需要品牌厂商参与，但品牌厂商对于网络销售的热情并不高，而非品牌的、原来经营C2C业务的部分商家表达了加入商城的愿望。做零售出身的黄若能看到引入非品牌厂商的弊端，但当时这部分人群给商城将带来巨大流量。为了中和矛盾，他想了诸多解决办法，没有得到支持，最终出走。
最简单的信任，最简单的授权，其实已让不少职业经理人付出代价。
一位外企职业经理人曾亲身经历过一件事：他所在公司和一家民营企业谈合作，这位对外声称已无事可做、要退休的企业家，当面指着身边的总裁对他说：“所有问题和我谈吧，她（总裁）负责执行。”
这位后来转战民企的经理人，由此总结出最核心的一条生存法则：在这里，不要相信董事长；因为他不是董事长，他在顶着董事长的头衔做CEO；被请来做CEO的“你”，要把自己当COO或者助理。这种错位几乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有民企中。
这就是中国。但长期受跨国公司治理结构熏陶的高级职业经理人，都是冲着CEO的头衔希望到此“大干一场”。
何经华形容自己越来越“懂得中国”。但当他满腔激情地踏进用友之后，他首先遭遇的是，自己的英语邮件完全没效力，“用友说要国际化，我用英文给十几个管理者发了邮件，没一个人回。问了一个副总裁，他说看不懂。”最终，他不得不把邮件当成总结的工具之一。
“所有的结合，在最初都一定热血沸腾，双方有共同的目标。更谨慎的人，往往在加盟之前，以顾问的身份参与企业管理三个月甚至更长时间，认为这是天作之合。”邓涛分析说。
“有些本地企业规定出差只能坐经济舱，但有时上飞机，经常会遇到过去在外企时的朋友和同事，原来大家一起在公务舱或者头等舱，现在你要当着他们的面，走到后排的经济舱。这是小事，但是要做很大的心理调试。还有办公室的大小，住酒店的星级。”说这话的这位在本地民企尝试过、最终失意离开的经理人坦言，自己在这方面的调试耗费相当心力。
2010年9月，黄辉重回跨国公司，就任德国电信全球副总裁兼大中华区总裁。早年，他曾充满激情地描绘过他和王均金的会面，他说起和王起码有6次不少于4小时的会面。双方在高尔夫球场打过球，一起喝过茶，双方白头偕老的约定言犹在耳。
其实，在均瑶5年的黄辉，也一度提及退出原因。加入均瑶集团时，黄辉因其咨询经验丰富在业界名望颇高，而当时的均瑶是典型的机会主义者，业务庞杂，涉及航空、乳业、房地产、物流、零售等等，黄辉加入后大力改革，确立“现代服务”这一主要方向，希望将企业带到专业化道路，加以规范化管理，但这一思路并未影响和改变王均金。
一旦战略方向出现分歧，只好分道扬镳。尤其是企业创始人继续参与管理，他会因为过去的成功对自己高度自信，自信成功可以复制。无论职业经理人如何修炼，都无法破解这一难题。这也是回流者几乎都不曾善终的根本原因。
对外企职业经理人而言，能够在民企名至实归地发挥，而不仅仅是执行，才是他们的真正诉求。
也正因此，曲敬东上任完全没有束手束脚的感觉。 上任一年来，曲敬东倾尽全力，忙到连跑步都一概取消。由于制定了新的业务方向，爱国者存储大量吸收新鲜血液，不到一年时间里，已增加二三百名新员工，几乎占到1/3。与此同时，他也有意制造一种更宽松、更包容的氛围。
熟悉冯军的人都知道，其做领导奉行的原则是事无巨细亲力亲为的集权体制，所以一定程度上发生在爱国者存储身上的“这种快速变化带来的陌生感让冯军觉得不舒服”，有内部人士表示，他曾以重塑企业文化为由希望对公司增加影响，但仅此而已。由于爱国者存储完全遵循正常的公司治理结构。冯军作为董事长，曲敬东只在董事会层面对其负责，冯并不能参与到日常运营管理。
与曲敬东相比，孙振耀显然是非典型性案例。在离开惠普后，他的最大愿望就是能够经营一家公司，即使外表看上去依然俊朗，孙也已年过五十，他可能只有最后一次机会了。
（开 新）
