□ 程东升
2010年末的某日，在中国大饭店碰头后，格兰仕集团执行总裁梁昭贤与助理总裁陆骥烈、《21世纪经济报道》记者挤在一台出租车的后座上前往嘉里中心。为使梁昭贤不至于被挤压太厉害，陆侧着身子，尽量为梁腾出一点空间。
广东人的低调、以及“务实”，在梁昭贤的身上体现得淋漓尽致。但是，这个低调的顺德人，却将中国白电业搅得天昏地暗。
梁昭贤手机里有一线促销员的手机号码，可以随时了解一线的情况，而一线员工也可以随时与梁昭贤沟通。
这源于格兰仕组织的高度扁平化。在格兰仕，董事长梁庆德被称为“德叔”，梁昭贤则被称为“贤哥”。格兰仕在企业内塑造的是一个大家庭的氛围。与某些国企以及跨国公司处处体现的森严等级、军队化管理不同，格兰仕的管理呈现出亲民、平民色彩。这导致格兰仕的领导者必须成为一个很好的倾听者、一个冲锋在前的指挥者。
从企业组织结构看，一般企业是金字塔形，而格兰仕则是圆形结构，企业内部有很多相同方向旋转的圆，圆形结构的动能传送不是上下的，而是平面传递的，这种结构的传递效率更高、更容易重新组合，且不容易失真。
梁昭贤如同置身于很多同心旋转圆的交集部分，可以随时跨到另外的圆形中，而梁昭贤也在这种跨界中乐此不疲，表现出来的是，梁昭贤成年累月地忙碌，因为他一直在身体力行、带头冲锋。这一定程度上导致外界认为，格兰仕是“人治”而非“法治”。事实上，格兰仕如今有4.5万名员工，如果没有法治根本无法管理，但梁昭贤的这种工作方式，又明显带有“人治”色彩。
或许，我们可以解读为，梁昭贤与父亲是将以权力为核心的组织结构摧毁掉了，构建了同心圆的组织结构，而这种结构下，梁昭贤与父亲必须身体力行，无法置身于外。而梁昭贤在不同的圆形里，其角色与发挥的作用也不一样。显然，梁昭贤是将公司治理的刚性，与家庭的人性、柔性结合在了一起。
尽管与父亲一脉相承，但教育背景、性格等的差异，导致梁昭贤与父亲有诸多不同。两人都勤奋、善于倾听、喜欢走到组织内部，并能走出来，但父亲是静水深流，从容淡定；梁昭贤则是激情澎湃、锐意进取；父亲是水，梁昭贤则是火。
虽然个子不高，但梁昭贤性格非常坚韧，不会轻易放弃。当初，梁昭贤提议格兰仕进入空调产业的时候，业内一片反对声音，格兰仕也遭遇了很多困难，但梁昭贤从来没有放弃。整整历经10年，格兰仕的空调才在行业内崭露头角，成为同业不可忽视的一股力量。
梁昭贤最喜欢的运动是游泳和拳击，每天回家无论再晚、再累，他都要游泳、练习拳击，游泳锻炼的是柔性与耐力，拳击则锻炼的是速度与爆发力。梁昭贤在企业经营上也一直坚持，格兰仕既要有相当的发展速度、激情，又要有持续发展的耐力。
在格兰仕做微波炉的时候，梁昭贤开始与父亲共同创业，他在香港做过外贸业务，最初只有两三个人，后来，梁昭贤也管理过工厂，甚至还去上海卖过第一台格兰仕微波炉。从这个经历上看，梁昭贤算不上富二代，而是与父亲共同创业的合作伙伴。
梁昭贤父子俩分工很明确，父亲负责资本运营、战略投资、政府关系等；日常的具体工作、30多个实体运作则梁昭贤负责。两人在格兰仕董事会都是掌柜的，但梁昭贤是掌门人。
梁昭贤经常说，要有中国的情怀、国际的视野。这个60后的企业家内心深处有着强烈的民族情结，他想让格兰仕在世界家电产业里占有一席之地。他已经做到了一些，但后面的路还有很长。
