青啤真正意义上的人力资源管理，是从2002年才开始进行的。短短几年来，先后经历了由人事管理向人力资源管理转变，向贴近业务的人力资源运营管理，再向战略性人力资源管理转变的历程。
反观青啤公司董事长金志国的经历——三十多年的时间里，从一个洗瓶工成长为今天的董事长，他在青啤的职业生涯中经历了多次转型。而以此反观青啤的人力资源管理，能够体现的是：人才的培养关键在企业的文化和机制。姜宏对此有着切身的感触。
资本本身没有属性，关键在于机制。
青啤首先建立了以市场为导向的运营机制，即是以顾客需要为导向的运营机制。如果销售收入不理想，问题在哪里？在于企业的内部顾客没有让外部顾客满意的主观能动性以及能力。但内部顾客的满意度来自哪里？源自老板是否有办法让内部顾客认可并带来最高的效益、最低的成本，进而让外部顾客满意并带来最大的销售收入。最高的收入减去最低的成本，就可以实现股东价值最大化。
与此同时，青啤建立了以能力为导向的用人机制。人人都是人才，关键是怎么使用，放在什么位置上，在这个位置对组织的能力有怎样的贡献？而组织对这个人又是否有回馈？这是一种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。
在此基础上，青啤还不断完善以业绩为导向的激励机制。通过这种成功分享机制，青啤建立起企业与个人成长的关系，将整体与个体的利益长期、有效结合，将个人的能力转化成组织能力并实现协同效应。
如果说机制是企业的运行规则，那么文化则是企业的凝聚之魂。而机制最大的作用则是激活了青啤的人力资源，进而营造了和谐发展氛围，为员工创造了快乐，让青啤孕育了充满凝聚力的企业文化。
“从更深层次来看，如何看待人实际上是一个企业文化的表现。如果将企业比作大树，企业文化好比土壤，企业人力资源战略则是这棵大树的树干，人力资源管理的能力好比树枝，人力资源管理的品牌和特点好比树叶，一般通过看‘树叶’就能够知道一家企业是否以人为本，而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。至于企业的生长能力，要通过企业机制提供复制能力。”姜宏说。 （房兆灿）
