“我们中央企业搞了很多董事会，不能说所有的都搞好了，最后的差距在哪里呢？谁在真搞董事会，谁在虚虚实实地搞。新兴铸管好就好在他是真正在搞董事会。”新兴铸管外部董事、原鞍钢副总经理赵广杰对记者直言。
自2006年11月启动董事会试点，新兴铸管这家集资产管理、资本运营和生产经营于一体的多元化央企，探索了一条个性化公司治理道路：董事会建设与集团公司管控一体化，公司治理和集团管控有机结合，以“管控”传承“治理”，以“治理”承载“管控”，管好人、事、资产。这种探索初见成效，获得国资委领导的首肯。
三级治理：出资人层层到位
在建设规范董事会的央企，把集团董事会好的做法贯彻到二级、三级企业的，新兴铸管是目前唯一一家。经过三年多的努力，集团三级董事会治理结构基本建立，二级、三级董事会运作也逐步走上正轨。主要表现为：
一是全部企业建立起公司治理体系。集团所属5个二级公司有4个建立了董事会、监事会，1个为执行董事兼总经理、法人代表。
二是建立起覆盖三级企业的董事会、经理层以及具体业务的层次管理体系。
三是集团董事会督导所属企业规范董事会运作组织机构及其工作流程，健全了二、三级公司董秘及日常工作机构及相关制度体系。
2009年，新兴铸管进一步加强董事、监事队伍建设，加大了专业培训力度，并配套完善了董事监事的考核分配机制，集团派到二级企业的外部董事、监事基本薪酬由集团发放；集团派出的董事、监事实行年度、任期的述职和考核，对下级董事会要求半年度和年度汇报工作，实行年度和任期考核。
考核：哪壶不开提哪壶
“董事会要让经理层有执行力，就要在激励约束机制上有一套办法。在先进、合理的基础上，分类进行考核。我们董事会坚持的是，哪壶不开提哪壶。”刘明忠表示，新兴铸管董事会通过不断完善覆盖三级企业的经营业绩考核体系，逐步建立起一套激励有效、引导有方、约束有力、管控有法的运行机制，丰富了董事会建设的内涵。
第一，建立以薪酬考核委员会为主导的经营业绩考核体系。
第二，建立以年度目标和战略目标为核心的经营业绩考核体系。
第三，建立以动态管理为管控手段的经营业绩考核体系。
(学 锋)
