细胞式生产方式，就是一张工作台，一个到四个左右的工人，以人力车取代长长的传送带和无人搬运车，每个工人熟练掌握尽可能多的工序，从而减少交接时间以提高效率。佳能在采取细胞式生产方式后，生产率大幅提高。
我们比较下两种生产方式，一个是富士康的流水线，一个是佳能的细胞式生产方式。一个是机械化的管理，一个更富人性化。富士康的自杀率那么高，因为大家太有挫折感，这辈子每天安螺丝，工作太枯燥。如果采用细胞式生产方式呢？所有的动作，上镜片、装皮带，工人什么都会。
你以为这样费时间吗？你以为效率低吗？错了！他们可以边聊天边做，孩子念书怎样，菜价如何，结果效率高得不得了。佳能废除16000米长的流水线后，生产率平均每年提高50%；佳能在大连的工厂，在采用细胞式生产方式后的一年内，生产率就提高了370%，不可想象吧？
在流水线生产方式下，大家站在一条流水线上，一个都不能少，谁请假了，流水线就得断，就玩不下去，所以他们就得工作12小时，哪怕就一个产品，也必须走完整个流程。细胞式就不一样，如果销量下跌了怎么办？100个细胞，那就安排50个细胞做就好了，很有弹性。这就是生产方式的创新。
我们的企业不要老是拘泥于流水线的半军事化模式，你看，细胞式多么人性化。和流水线相比，它的利润率、生产力都大幅提高了，而且不是提高百分之几，是百分之几十。
十多年的大萧条使日本企业一片狼藉。而佳能却一枝独秀，持续取得骄人成绩。佳能构筑利益体系的基础就是细胞式生产系统。和以往的传送带生产方式相比，细胞式生产方式在减少产品库存和设备投资、提高劳动者的积极性，从而提高生产率和产品质量方面更具优势。
自从佳能1998年引入细胞式生产方式后，生产效率大大提高。劳动生产率提高了约50%。佳能在中国大连的工厂在引入细胞式生产方式以后，一年内生产效率提升37倍。
零件运送方面，佳能放弃了那些装有发动机的大型设备，而采用手推车。大型自动仓库也废除了，现在只在细胞式生产线旁边放置少量零部件。拆除了超过16千米的传送带，每年节省的空间约10000平方米，连带少排放二氧化碳41,650吨。
原来安排在生产线上的工作人员，由于改革，所需作业者不断减少。佳能长滨工厂每年都有大批人员被调到别的部门。这个数目1998年为212人，1999年为280人，到2000年上升到720人。
这些变化的影响是，虽然长滨佳能的销售额从1998年的1300亿日元减少到1999年的1020亿日元(因为第一年改革遇到工人的阻力)，但是税后利润却上升了两倍。
引入细胞式生产方式之后，佳能为组装零件的存货也大幅下降。1999年库存比1998年下降约20%。我们以引入前(1983年)和引入后(1999年)的数据比较，一年可生产单位由32.8万上升到200万，而产品完成时间由30天降为8天，产品流通由24天降为9天。（酒卷久）
