在每一家公司都同时运转着这两种管理结构——硬管理是以“事”为中心，以达成组织绩效为目的，依靠职责体系、规章制度、行政法纪，进行程式化、有序化的强制管理；软管理以“人”为中心，以激发、调动员工主观能动性为目的，依据员工的思想、特性，用组织共同的价值与文化理念、精神氛围进行人性化、人格化的柔性管理。
“用工荒”、富士康事件的出现，促使有些企业放弃了多年的管理规章，开始重新审视软性管理的必要性和可操作性。
重新审视战略
那些长期保持高业绩水平的企业，已经学会了如何在保持和完善硬性治理结构的同时动员及利用软性管理功能，实现两者的有机协调。美国罐头汤生产商金宝汤公司（Campbell Soup Company）旗下的StockPot公司就是在这种软硬相结合的管理模式中扭转了颓势。
StockPot的总经理埃德·卡罗兰（Ed Carolan）3年前刚上任时，就遭遇了销售疲软、员工志气涣散的问题。然而，在卡罗兰到任后的第一年里，StockPot的盈利率便止跌回稳。在2008年9月全球经济衰退期间，StockPot却取得了逆势上扬、增长50%的骄人业绩。StockPot工厂的综合效率提高了23%，员工的敬业度得分也增加了14%。要知道，在市场萧条时期工厂的综合效率往往是最难改善的指标之一，即使付出了巨大的努力有所改善，其提高的比例通常也只是百分之零点几。
在卡罗兰团队最初所面对的问题中，他们的首要任务是重新审视公司战略。这具体到StockPot的定位。StockPot汤料一直被人们认为是一种高品质汤料。不过，卡罗兰团队认为，StockPot的汤料在消费者心目中还应该是一种品质上乘的居家美味。事实证明，这是一种非常明智的战略——自2008年年底开始，经济危机中的人们荷包羞涩，他们尽量不去饭店，走进超市选购一些可以在家吃的半成品。
决不让雷锋吃亏
绝大多数人都渴望被信任，并希望能尽情地放手一搏，有所成就与贡献，只要组织有效激励员工的自尊心与荣誉感，员工自然会竭诚以报。
国内公司也不乏此方面的楷模——华为公司就是个典型。他们提出：“在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”通过使用雷锋这个传统的榜样，一方面强调了工作中的主动性和积极性，另一方面，又强调物质回报，巧妙地用共享型价值观改造了传统价值观，沟通效果非常好。
StockPot的卡罗兰团队通过召开圆桌谈论会议整理列出了价值观清单，然后让员工对自己认为最为重要的价值观进行投票。这种广泛参与的方式使得StockPot的员工充分感受到他们的意见和感受受到了重视。与由领导者创建价值观清单相比，这种方式让员工对价值观产生了更强烈的主人翁感。
在这些成功案例中，我们可以看到，管理既不能全盘皆“硬”，也不可全盘皆“软”，而要通过软性调节方式完成度量指标的改善，并且激励员工努力实现共同的业绩目标。
（作者谢祖墀为博斯公司大中华区董事长）
