■ 姜荣根
在百年未遇的汽车产业大变革背景下，新质生产力正以前所未有的力量重塑着传统汽车产业的发展轨迹与竞争格局。新质生产力以高科技、高效能、高质量为特征，创新起主导作用，其核心载体是新型劳动者、新型劳动资料和新型劳动对象的优化组合。传统汽车行业企业正面临着从“机械功能”向“智能网联”的颠覆性转变，这种深刻变革对企业家队伍的能力结构提出了全新要求。
中国人才研究会汽车人才专业委员会理事长朱明荣指出，在“新四化”浪潮下，汽车从高度机电一体化的机械终端变成了可以迭代、升级、成长的移动智能终端。这一转变使得传统汽车行业企业对科技型企业家的渴求，大量集中在软件、算法、芯片等新领域。科技型企业家是指具备高水平科学素养、杰出创新创业能力，能将前沿科技成果转化为现实生产力并创造商业价值的复合型人才。然而，与产业转型步伐相比，科技型企业家队伍建设仍显滞后，人才供需结构性矛盾日益突出。2025年黄金周期间，广汽集团、北汽集团和东风汽车三大车企总经理职位同时悬空数月，更是凸显了行业对新型领军人才的迫切需求。
一、汽车行业企业家队伍建设现状深度剖析
（一）企业家队伍结构加速转型
面对汽车产业“新四化”浪潮，传统汽车行业企业正积极推动企业家队伍结构的战略性调整。这一转型主要体现在两个维度：一方面是研发管理人才比例的显著提升，特别是软件及相关专业管理人才占比快速提高；另一方面是传统生产管理人员的精简优化，数字化、智能化管理人才需求持续增长。
以上汽通用五菱的创新实践为例，公司通过实施“一二五”工程，系统性地整合了技术研发、主机厂和零部件体系，在新质生产力三要素之间形成了良性互动机制。通过人才引领提升劳动者的能力素质，通过信息化、数字化和智能化丰富劳动资料的层次与纬度，通过产业链发展和商业创新产业集群拓宽行业应用场景。这一系统工程有效促进了企业家队伍结构的优化升级。
浙江龙泉汽车零部件行业产业集群的调研数据显示，随着行业加速向新能源汽车热管理赛道转型，产业对工程师的需求占比已从8%提升至15%。更值得注意的是，对能够领导这些技术人才的企业家需求更为迫切。一位企业负责人的感慨道出了行业共识：“新能源汽车热管理系统涉及热泵技术、轻量化设计等前沿领域，亟需既懂生产工艺又具创新能力的复合型管理人才。”
（二）多元化培养体系逐步构建
为适应产业技术融合发展趋势，领先的汽车行业企业正在构建多元化的企业家培养体系。上汽通用五菱的“四链融合”模式颇具代表性，该模式通过产业链、创新链、教育链、人才链的深度融合，围绕“一二五”工程和发展新质生产力的需求，系统性重构人才“引、育、用、留、评”体系。
在培育环节，企业采取了多管齐下的策略：依托广西新能源汽车实验室与高校联合开展培训项目，培养新技术领军人才；与上海交通大学安泰经济与管理学院合作开发《新时代数字化生态链高管培训项目》，提升管理层业务能力；结合专业技术能级体系，开展“LING STAR”专业技术人才定制化培养项目。这种多层次、全方位的培养体系为企业家的持续成长提供了有力支撑。
龙泉市作为汽车零部件行业产业集聚区，通过产教融合体系培育企业家人才的实践也值得关注。该地区成功开设国内首个机电一体化技术（汽车热管理）专业，实现了人才培养与产业需求的无缝对接。企业的深度参与让学生在学习阶段就能接触行业前沿技术，这种“在做中学、在学中做”的模式有效缩短了人才的成长周期。
（三）人才评价与激励机制持续创新
在企业人才评价与激励方面，汽车行业正在进行积极有益的探索。龙泉市建立的“技术创新+专利成果+标准制定”三维评价体系，突破了传统职称评审的局限，将学历要求放宽至中职及同等学历，重点考察技术攻关能力、专利转化成效和行业标准贡献。这种创新举措实现了人才评价与产业需求的精准对接，正如市汽车零部件行业协会秘书长所言：“传统的评审标准往往与产业实际需求脱节，导致具有丰富实践经验和创新能力的人才无法得到应有认可。”
东风特种商用车有限公司的三项制度改革展现了激励机制创新的深度。公司对高管人员实行“经理人”管理模式，重新定义高管岗位名称和薪酬标准，实现干部去行政化、去身份化、去级别化。同时推行干部“聘期制”和“竞聘制”，打破“一聘聘三年、三年聘到底”的固化格局。
特别值得关注的是东风特商推出的“对赌工资”创新实践。该机制在主任级以上人员中提取底薪10%作为对赌本金，超额完成目标最高可获三倍返还，未完成则不返还，有效强化了关键骨干薪酬与企业经营业绩的关联度。2025年，公司281名主任级以上人员签署对赌工资协议达到100%的覆盖率，体现了这一机制的有效性。
（四）人才标准与选拔机制变革
随着产业转型深入，汽车行业企业对企业家人才的标准和选拔机制也在发生深刻变化。三大车企总经理职位的集体悬空现象，折射出行业对新型领军人才标准的重构。广汽集团全球招聘中突出的战略规划能力、新能源汽车和智能网联相关领域工作经验优先等条件，直指行业变革核心——传统车企总经理管生产、抓销售的能力模型，已无法满足电动化、智能化的需求。
行业专家朱明荣精准概括了“新四化”背景下企业家人才的特征：具备多学科基础知识，拥有跨产业链、跨岗位的经验和软硬兼备的能力，具有创造力和自驱力，偏好超扁平化、敏捷化的组织架构，能接受灵活的工作时间、方式与薪酬体系。这些特征重新定义了汽车行业企业家人才的能力标准，为企业选拔培养提供了明确方向。
二、企业家队伍建设面临的问题与挑战
（一）人才供需结构性矛盾突出
汽车行业正面临着严峻的企业家人才供需结构性矛盾。根据《智能网联汽车人才需求预测报告》，我国智能网联汽车相关专业本科毕业生进入该领域就业的比例仅为0.82%，2025年预计进入该领域的本科毕业生约7300人，远低于实际需求。这种数量不足的背后，更隐藏着质量与结构上的深层次矛盾。
传统企业家转型面临系统性障碍。虽然传统汽车行业人才具备向“软”转型的基础条件，但企业缺乏系统的转型支撑体系。调查显示，智能网联汽车研发人员主动离职率高达37.6%，其中大部分具有IT背景。薪酬待遇差距、工作氛围不适应、企业文化不认同是离职的主要因素，这表明传统车企在薪资水平、研发流程和管理理念等方面对软件人才存在多重制约。
三大车企总经理职位长期悬空的现象，进一步凸显了高层管理人才的结构性矛盾。广汽集团对转型领军者的高要求、北汽集团近12个月的职位空缺、东风汽车伴随重组的岗位悬置，共同反映了“旧人才体系与新行业需求错配”的严峻现实。
（二）培养体系滞后于产业发展
产教融合不足是制约汽车行业企业家人才培养质量的核心问题。当前汽车人才培养存在多重困境：复合型人才培养机制不健全、专业核心课程设置与人才知识结构需求偏离、毕业生工程实践能力不足、院校知识更新迭代缓慢。在技术革新加速的时代，这种人才培养供给侧和产业需求侧的矛盾愈加凸显。
课程体系更新迟缓加剧了人才培养的脱节现象。虽然清华大学、同济大学等高校已对车辆工程专业和课程体系进行调整，合肥工业大学、南京航空航天大学等院校也开设了智能网联汽车相关专业，但整个教育体系的人才培养变革仍然面临重重考验。资源整合能力不足、师资队伍转型困难、工程实践能力培养薄弱、产教融合模式创新不够等问题，共同制约着科技型企业家人才培养质量的提升。
（三）管理机制与新业务特征不匹配
传统汽车行业企业在企业家管理机制上仍残留着浓厚的传统制造业管理思维，与软件、数字化人才的工作特性和文化需求存在明显脱节。行业专家指出，车企必须改变组织架构和研发体系，有必要对软件板块进行剥离，应用互联网企业的管理模式和敏捷开发流程，为人才松绑并提供施展才华的舞台。
薪酬激励机制的不适应是另一个突出问题。东风特种商用车有限公司的改革实践表明，改革前企业的薪酬体系严重偏离市场商业化规则，“大锅饭”和“撒胡椒面”现象普遍存在，薪酬激励作用难以有效发挥。这种现象在传统汽车行业企业中颇具代表性，严重制约了企业对数字化、智能化管理人才的吸引力。
干部管理制度僵化同样制约着企业家队伍的活力。尽管东风特商通过三项制度改革实现了干部“能上能下”，但大多数传统汽车行业企业仍存在干部“铁帽子”现象。实践证明，只有全面推行经理层成员任期制和契约化管理，实施干部“聘期制”和“竞聘制”，才能真正激发企业家人才的内在活力。
（四）数字化建设基础薄弱
人力资源数字化建设滞后严重制约着企业家人才的精准选拔与培养。三大车企总经理职位的悬空，部分原因在于企业缺乏数字化人才标准和精准选拔工具。广汽集团作为较早推进职业经理人制度的国企车企，其市场化选聘机制使得企业不愿降低标准，在埃安品牌成为新能源赛道重要玩家的背景下，寻找既懂集团战略又精通电池技术、AI算法、用户运营的复合型帅才变得尤为困难。
数据孤岛与系统割裂是数字化建设的另一个挑战。上汽通用五菱在集团化人才管理数字化建设方面的探索表明，大多数企业的人力资源数字化系统仍停留在基础事务处理层面，未能形成贯穿选、用、育、留全周期的数据闭环与智能决策能力。这种数字化基础的薄弱，直接影响了企业家人才管理的效能与精准度。
三、系统优化路径探索
（一）实施企业家结构战略重塑工程
面对企业家供需结构性矛盾，传统汽车行业企业应从战略高度系统规划企业家结构重塑路径，实施精准转型与靶向引进双轮驱动策略。
存量企业家精准转型是破解人才困境的首要举措。企业可借鉴领先实践，通过设立首席工程师工作室制度，形成以才聚才的集聚效应。对于传统硬件背景的企业家人才，应制定系统的“由硬向软”转型计划，通过模块化课程体系和实际项目锻炼，逐步突破技能壁垒。行业专家指出，汽车人才由“硬”向“软”转型具有天然优势，智能网联汽车技术人才知识架构中，“汽车”成分更重，这使得拥有汽车背景的人才转型相对更容易。
高端企业家靶向引进是优化队伍结构的关键补充。企业应充分利用地方政府人才政策，如龙泉市的“青创新政”，为人才发展提供全方位支持。同时借鉴行业领先经验，通过设立博士后工作站、引入外籍全职博士、联合高校研发团队等方式，实现基础研究与产业应用的紧密结合。对于紧缺的软件算法管理人才，可采取“柔性引进”方式，通过项目合作、技术咨询等形式拓宽引才渠道。
（二）深化产教融合与协同育人机制
破解企业家培养与产业需求脱节的关键在于深化产教融合，构建校企协同育人长效机制。
企业应主动对接高校，参与课程体系设计与教学资源开发。龙泉市成功开设国内首个机电一体化技术（汽车热管理）专业的实践表明，人才培养前移策略有助于拓宽产业企业家储备基础。通过企业深度参与，为学生提供实习岗位和实践指导，使学生在学习阶段就能接触行业前沿技术，实现人才培养与产业需求的无缝对接。
共建实训基地与研发平台是强化学生工程实践能力的有效途径。浙江大学龙泉产业创新研究院的实践显示，“校企共建实验室”模式既为高校提供了科研平台，也为企业培养了应用型人才，实现了基础研究与产业应用的紧密结合。这种深度合作模式为企业家人才的早期培养和持续成长提供了理想环境。
上汽通用五菱的“四链融合”模式提供了更为系统的产教融合框架。通过产业链、创新链、教育链、人才链的深度融合，实现新质生产力内核中“科技—教育—人才”的要素闭环，以“让产业更贴近人才，让人才更了解产业”为总体思路，系统性重构人才“引、育、用、留、评”体系。
（三）推进组织管理与激励机制革新
为适应新质生产力发展需求，传统汽车行业企业亟需推进组织管理与激励机制的系统性革新。
组织架构优化是释放人才活力的基础。行业领先实践表明，对软件及数字化业务实行差异化管控具有显著成效。通过“体外孵化”模式，既保持软件团队的自主性与创造力，又能与传统业务形成有效协同。这种组织创新为数字化人才提供了适宜的发展环境。
干部管理制度改革是激发队伍活力的关键。东风特种商用车的经验值得借鉴：对高管人员实行“经理人”管理模式，重新定义岗位名称和薪酬标准，实现干部去行政化、去身份化、去级别化。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，通过干部“聘期制”和“竞聘制”，打破传统任期模式，实现聘期设置差异化。
激励机制创新是持续激发动力的保障。企业在完善“对赌工资”等短期激励的同时，应积极探索中长期激励机制。项目分红、股权激励、科技成果转化收益分享等多元激励方式，能够有效绑定企业家个人利益与企业长期发展，形成命运共同体。
（四）构建数字化人力资源平台
面对数字化转型浪潮，传统汽车行业企业应加快构建数字化人力资源平台，提升企业家管理效能与决策水平。
建设岗位能力数字化标准是精准管理的基础。借鉴“三维岗位建模”技术，将岗位需求解构为能力素质、绩效产出、文化适配三个维度，实现用人标准的数字化转换。将“合理安排资源”等模糊要求转化为可量化指标，不仅提高招聘精准度，也为企业家培训和绩效管理提供清晰依据。
打造数据驱动的人才决策机制是提升效能的关键。通过采集入职人员的多个绩效数据点，使系统自动优化岗位模型，实现人才标准的自我进化。实践证明，这种数据驱动的方法能够显著提升人才选拔与评价的准确性，有效降低流失率，提高岗位适配度。
建立知识管理平台是加速企业家成长的重要支撑。企业可建立平台化的知识管理体系，整合各大系统知识，构建权限闭环运行机制，为知识复用奠定基础。这种知识管理平台既能加速新人成长，也能避免因人员流动造成的组织知识流失，为企业家的持续学习提供有力支持。
展望未来，随着人工智能、大数据等技术的深度应用，汽车行业产业变革将进一步加速。传统企业需保持战略定力，持续投入科技型企业家队伍建设，构建人才发展与产业升级良性互动的创新生态。只有通过系统性、持续性的努力，才能在激烈产业竞争中赢得持续优势，实现高质量发展，为中国汽车产业的新质生产力发展作出更大贡献。
（作者单位：无锡市企业文化研究会）
