■ 付本栋
山东泰安煤矿机械有限公司（以下简称泰安煤机）是由始建于1958年的原山东煤矿泰安机械厂改制组建而成，是山东能源装备集团管理的二级企业。近年来，按照山东能源集团创建公司治理示范企业的要求，结合企业实际，从健全以公司章程为基础的内部制度体系、完善公司治理结构、强化董事会建设、增强经理层活力以及强化监督体系建设等方面，不断推进在企业治理上提档升级，做到用制度管人、用流程管事，依法依规治理企业，激发体制机制“内生动力”。
（一）坚持党的领导，健全以章程为基础的内部制度体系，强化公司治理的引擎力
习近平指出：“坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的‘根’和‘魂’，是我国国有企业的独特优势。”在创建公司治理示范企业的过程中，泰安煤机把党的领导融入公司治理全过程，强化公司治理的引擎力。
1.把握两个关系。一是党的领导与公司治理的关系。在创建治理示范企业的过程中，泰安煤机始终把加强党的领导和完善公司治理统一起来，坚持党对国有企业的领导，真正把党的领导融入了公司治理的各个环节。二是党的建设与生产经营的关系。首先，转变思想观念，解决部分职工群众认为“党管企业不利于自主经营，不利于企业按照市场规律办事以及党组织不懂经济，要少参与企业决策和管理”的错误认识，促进党的建设与生产经营活动同步推进、同频共振。其次，发挥党组织的领导作用，坚持把方向、管大局、保落实，凝心聚力推动各项工作任务落实。2022年，完成合同订单3.1亿元，实现销售收入3.16亿元，创出了历史最好水平。
2.健全流程体系。一是明确党委会研究决定和前置研究讨论“三重一大”事项清单，厘清各治理主体权责边界，确保党委会研究讨论作为公司董事会和总经理办公会的前置程序。二是建立党委议事决策机制，明确公司党委决策和参与重大问题决策事项的范围和程序。“三重一大”事项必须经党委研究讨论，形成组织意见，再由董事会或经理层按照规定程序作出决定或决议。三是将公司党委的机构设置、职责分工、人员配置、工作任务、经费保障纳入管理体制、管理制度和工作规范，建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制；并严格落实2个1%的要求，即做到党建工作经费按工资总额的1%足额拨付，专职党务工作者按职工总数1%配齐配强。
3.强化人才保障。坚持党管人才原则，全力推进人才队伍建设。依托双技工作室、创客联盟等平台，孵化创新型人才、锻炼技能型人才，促使各层次人才知识更新、职级晋档、能力提升；将人才优化与组织变革联动推进，通过政策激励、调整岗位、系统培训等方式进一步提升人才竞争力，建立能者上庸者下的工作机制，切实让想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位、不干事的人有危机；同时，积极推进“三项制度”改革。压缩管理机构、减少管理人员。压减机构6个，压减比例35.29%；减少管理人员39人，减少比例49.37%。
（二）坚持顶层设计，完善公司治理结构，强化公司治理的生命力
习近平总书记指出：“现在是市场经济，哪里有优势，哪里要素齐备，哪里就具有集聚的优势。”创建公司治理示范企业，泰安煤机坚持顶层设计，从组织上、体制上、机制上完善布局，强化公司治理的生命力。
1.从组织上健全机构。按照《公司法》《公司章程》规定，紧密结合企业发展实际，围绕“专业化生产、差异化管控”原则，以规范高效运行为目标，设立董事会，由股东会选举董事7名，其中：外部董事4名，职工董事1名，董事会下设“审计委员会、战略投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会”4个专门委员会，为董事会重大决策提供咨询建议；股东会委派监事1名；董事会聘任经理层高级管理人员3名。通过健全股东会、董事会以及经理层等治理机构，构建组织架构清晰、权责科学、协同有力、运行高效的管控体系。
2.从体制上建章立制。根据《公司章程》规定，建章立制，在党委会层面：制定完善《党委会议事规则》《公司党委会等会议制度》《“三重一大”决策制度实施细则》等制度；在董事会层面：制定完善《董事会议事规则》《董事会各专业委员会议事规则》《董事会议事清单》等制度；在经理层层面：制定完善《经理层议事规则》《总经理工作细则》《总经理办公会议事清单》等管理制度，并依照议事规则认真履行“两会一层”决策程序，形成会议资料；在信息公开层面：制定《信息公开管理制度》，对公司“企业概述、履行社会责任担当、企业安全生产、环保”等情况定期进行合法公开；在生产经营管理层面：根据公司生产经营实际，理顺管理流程，在人力资源管理、经营管理、财务管理、营销管理、技术管理、质量管理、安全生产管理等方面建立管理制度，规范企业运作，提高经济效益。
3.从机制上规范运作。股东大会作为最高权力机构，每年对全行重大事项进行决议；党委会作为前置把关，对企业重大问题、重大经营决策进行前置研究；董事会作为决策中心，负责长期发展战略的制定和重大事项的决策；监事依法对公司的风险、财务、内控和董监高履职等情况进行检查和监督；高级管理层作为执行机构，对董事会负责，执行董事会的各项决议，负责业务经营和行政管理。各治理主体各司其职、各负其责、独立运作、相互制衡，做到了不越位、不缺位，推动治理体系与治理能力现代化。
（三）坚持科学决策，加强董事会建设，强化公司治理的管控力
在创建公司治理示范企业的过程中，泰安煤机不断加强董事会建设，严格落实董事会各项职权，强化公司治理的管控力。
1.进行战略性决策。聚焦战略领路，充分发挥董事会定战略的主导作用，研究优化完善泰安煤机“十四五”发展规划，制定战略目标。在企业定位上：到“十四五”末，全力建成具有全球影响力的高端装备综合服务商。在发展战略上：实施创新驱动战略，优化运营体系，推动资金、人才、技术向主业聚焦，推动生产要素向优势产品集中，实现资源合理配置、协同发展。
2.落实董事会各项职权。结合公司实际情况，全面落实董事会各项职权，其中的重点目标任务是决定公司经营计划和投资方案、经理层成员选聘权，经理层成员业绩考核权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等6项职权，加强董事会履职保障，提升公司治理体系和治理能力现代化水平，完善现有管理体制下的决策流程，建立职责明确、各司其职、相互配合、运转协调的公司治理结构，提高决策效率，使决策更加科学合理，真正实现集体决策和科学决策。
（四）坚持真抓实干，增强经理层活力，强化公司治理的推动力
在创建公司治理示范企业的过程中，泰安煤机建立经理层业绩考核评价体系，激发高级管理人员的干事创业热情，强化公司治理的推动力。
1.制定《经理层议事规则》。积极推进董事会向经理层授权，支持经理层全力以赴“谋经营、抓落实、强管理”。完善并切实落实董事会向经理层的授权制度，建立了董事会向经理层授权的管理制度，经理层成员全员实现任期制和契约化管理。同时经理层认真落实党组织前置研究精神和董事会决议事项。
2.建立业绩考核评价体系。根据企业年度工作计划、发展规划、生产制造、市场营销、人才建设和培养、新项目开发、资金投向、财务预算、利润分配、薪酬方案、职工福利等重大工作和重要事项，结合年度公司整体经营业绩指标和经理层成员岗位分工，一人一岗签订差异化的岗位聘任协议、年度和任期经营业绩责任书，充分体现经理层责、权、利对等，完善任期制和契约化相关契约文本，细化压实经理层对公司日常生产经营管理的职责，引导经理层主动承担更大责任，相应赋予经理层更充分的自主权。
在创建公司治理示范企业的过程中，泰安煤机充分发挥监事的职权作用，结合党的建设中纪检监察的监督责任，营造风清气正的经营环境，强化公司治理的保障力。
(作者系山东泰安煤矿机械有限公司党政办公室主任)
