■ 高月任
山东能源枣矿集团新安煤业公司瞄准“两增三降四提升”要求，自上而下构建公司、科室、区队、班组、岗位“五层级”对标责任主体，统筹实施“立标、对标、达标、创标”四位一体的“标杆环”，从“广度、深度、时间”三个维度立体化全面实施对标管理工作，制订了“目标导向-内部挖潜-对标学习-持续改进”的工作路径，通过“定目标、定措施、定责任人”和“抓重点、抓关键、抓激励”的综合措施，促进全员、全过程开展对标工作，取得实效。
明确“向谁对、谁来对”
新安煤业公司认真审视、系统总结近年来对标管理工作，把更加精准的定位作为要务，考虑矿井向谁对标、哪些需要对标的问题，成立对标领导小组和考核仲裁委员会、对标课题研究辅导领导小组，开展全员对标管理大讨论，增强全员对标意识。同时，界定对标对象、对标标准、对标方向，以专业推进为主，结合公司生产经营实际，重点推出影响矿井生产的一些关键性指标，分别向兄弟单位、行业先进指标进行对标看齐。
“通过对标管理，我们看清了差距，找到了短板，明确了奋斗目标和努力方向，在你追我赶的激烈竞争中提升了核心竞争力。”新安煤业公司运营中心副主任代磊说。
经研讨论证，科学建立内外部对标指标库，其中内部对标涵盖安全、生产、规模、经营、效率等7大类指标；外部对标选择市场环境、工艺流程、所处地域、设备规模等相似、相近、相同点进行对标，选择了25个提升指标，初步形成“走出去，引进来，学先进，求创新，促发展”的对标管理良好局面。一季度，他们共开展对标提升工作共23项，选择对标学习单位共6家。
明确“对什么、怎么对”
新安煤业公司把宽泛的概念细化为具体标准和实际行动，经过多次讨论、数易其稿，确立了对标标准和对标体系，按照“谁主管、谁负责”的原则，逐级抓落实，逐级抓实效，确保责任落实到人、措施落实到位、压力传递到底，形成既有对标办公室对职能科室和基层单位服务督导的垂直模式，又有职能科室、基层单位交叉管理的横向模式，实现全员、全面、全过程对标管理与控制格局。各专业、单位以确定的对标项目和标杆值，按照逆序分析方式，将影响对标项目实施效果的关键要素进行细化分解，制定出达到标杆值所采取的一系列的对标措施，同时每一项措施、每一道工序又以“有流程-有标准-有结果-有分析”的对标实施步骤，制定科学规范的对标实施工作标准。
“工作标准表既包含每一道工作流程的规范，又包含每一项工序的具体操作，这与对标措施形成一种相互完善、相互改进、相互提升的良性发展态势。”新安煤业经济副总师颜廷超说，科学的工作标准指导对标措施的顺利实施，促进创标的实现。
“对标管理让我们不仅提升了安全生产综合管理水平，而且尝到了实实在在的甜头。”综掘一区区长朱海义说，他们围绕安全、进尺、施工质量等在班组与班组之间开展“比安全好、比进尺高、比质量优”等竞赛，做到“一次施工、一次达标、一次成巷”。通过竞赛，316采区集中轨道巷日进尺由12米提升至15米，创出今年以来单日进尺最好水平。
明确“怎么考核、靠什么推进”
新安煤业公司按照“五层级”对标责任主体，自上而下，全面构建 “公司考核科室、科室考核区队、区队考核班组、班组考核岗位”的对标考核体系，逐级细化、逐级分析、逐级考核。同时，将全面对标考核工作与内部市场化运作、全员绩效考核紧密结合，按照“旬督导、月考核、季评比”的方式，将对标考核结果与机关科室绩效薪酬、月度经营承包挂钩考核兑现，做到了过程控制与结果考核两手抓，形成对标管理工作“层层有人抓、事事有人管”的无缝隙管理，促使全面对标管理工作走上制度保障、步骤清晰、考评激励、拔高提升的有序推进之路。
今年一季度，该公司通过“五级四环三维”对标管理模式，将大到收入、利润，小到办公费、印刷费等14个大项、58个小项预算项目，分解落实到5层级、26家责任单位、34个责任主体，形成了全年预算总纲，明细责任、严格考核、传递压力，以机制倒逼经营管理提升。通过优化316采区回风通道，减少岩巷50米，降低成本160万元，减少掘进工期30天；洗选工艺通过优化提升综合精煤回收率增加2%，一季度多回收浮精4587余吨，增收596万元；按照“收入打足、支出打紧”的原则，不断寻求材料、电力等重点成本项目缩减方法，通过实施物资材料“菜单式”回收、“跟踪式”管理、“回收物资井下直接周转”、季度清仓查库长效机制等管理模式，一季度新材料消耗同比下降2%；充分做好尖峰谷平分时用电和避峰填谷用电，共节约电费219.11万元，用电量同比综合电耗减少1.81度/吨，原煤单耗减少1.23度/吨。
