■ 董卫强 马小川
面对复杂多变的竞争环境和日新月异的市场需求，如今，电力工程施工发展模式发生了根本性改变，也对企业的管理能力提出了更高要求。
作为有着70年发展历程的电力工程企业，中国电建集团核电工程有限公司(以下简称“中电建核电公司”)聚焦时代发展前沿趋势，突破自身发展瓶颈，发挥绩效管理在改革创新中的重要作用，用奋发有为的工作实绩书写企业高质量发展的“电建答卷”。
抓住“牛鼻子”
战略绩效、管理评价、党建考核、正负激励……通过关键绩效指标，以往仅仅停留在感性认识层面的完成的组织任务数量、质量以及盈利情况，在中电建核电公司的管理平台上变成了一个个鲜活的数据，使得效率、活力、投入度一目了然。
关键绩效指标简称KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是目标管理的基础。
将精细化管理贯穿工作始终，如同一根针穿引着千条线，只有理顺了千头万绪，才能精准发力。自组织绩效指标讨论会召开以来，中电建核电公司坚持责任结果导向和目标量化分解原则，紧紧围绕实现业务增长与突破、支撑战略目标达成、促进组织能力提升三个目的，对当前亟待解决的一系列问题进行了广泛调研与深度梳理，并先后召开了公司关键绩效指标汇报暨下达会议、组织绩效管理宣贯会议，以求解决数据更精准、流程更清晰、体制更健全、标准更统一。经过科学研判，结合各单位的价值定位，最终制定了差异化考核指标，全面提升企业管理决策水平。
绘就“行进图”
不仅要做大蛋糕，更要分好蛋糕。在中电建核电公司，能不能创造效益已经不再是评判工作的单一标准，如何通过绩效管理，给职工带来实实在在的公平正义，考验着党员干部的能力水平。电力建设领域不断涌现的新思路和新方案，不仅为更多员工提供了人生出彩的机会，同时激发出公司创新驱动发展的潜能。
绩效管理是系统工程，目标导向的设定尤为关键。战略发展部根据公司发展规划和年度战略目标，确定年度重点任务。通过任务管理系统下达至各责任单位，各责任单位将重点任务分解成若干个里程碑，公司对重点任务里程碑进行过程考核，确保战略目标的高效推进与落实。
通过构建组织管控、经营管理、体制机制创新、管理创新、人力资源、数字化建设、科技研发、企业文化“八项职能战略”，经过多轮的研究讨论和反复修改，最终确定了中电建核电公司“十四五”的11268发展思路，即：以高质量发展为主线，坚持做优实力、做大规模“两大方向”，贯彻国际优先、核电领先、市政争先、风光抢先、火电巩固、优势多元的“六大方针”。
基于企业“十四五”战略规划，中电建核电公司将战略规划目标和任务层层分解，明确各单位的战略目标、衡量目标、目标值、年度重点任务，并制定了年度重点任务，确保公司整体目标与各组织单位任务深度捆绑。
画好“同心圆”
一个“变”字，不仅是近年来中电建核电公司“补短板、强弱项”的缩影，更是对“干好工程、赢得信任、树立形象、开拓市场、培养人才、转型升级”发展理念的不懈追求。长期以来，中电建核电公司党委发挥“管好方向、把握大局”的引领作用，带领规划编制团队认真学习党的新发展理念和创新理论，深入分析行业发展趋势和国内外政治经济环境，坚决贯彻国家高质量发展的要求，保持历史耐心和战略定力。
如何将关键绩效做实落地，成为了摆在中电建核电人面前的一道思考题。为此，公司成立了6个部门组成的绩效考核委员会，根据公司战略规划和发展实际，结合各单位的职能和发展定位，确定2到10项重点工作内容作为年度考核和月度考核的关键绩效指标，同时针对不同类别的组织单位，设置差异化考核内容。在厘清单位职责权限的同时，进一步强化各单位间的协同配合，强调整体最优。强化组织绩效的过程管理，全方位监控战略执行情况、关键指标达成情况、重点任务完成情况，及时分析并采取管控措施，以价值贡献为导向，奖罚分明，公平公正，将绩效目标与公司相关管理体系全面数据链接，完善支撑绩效目标的管理体系和数字平台，为公司战略目标的实现保驾护航。
“积力之所举，则无不胜也;众智之所谓，则无不成也。”随着绩效管理的逐步推进，越来越多先进的管理措施如同星星之火，在中电建核电公司形成燎原之势。在公司党委的坚强领导下，广大干部职工将进一步深化推进“政治引领、示范引导，建优体系、建强基层”工作，坚定开展好绩效管理工作的信心和决心，助力企业在成为国内领先、国际知名的综合型国际工程的道路上不断前行。
