●图为项目总经理侯可军（左）在与业主现场沟通交谈。
■ 中国石油工程建设有限公司（CPECC）
广东石化项目总经理 侯可军
几年过去，弹指一挥间。我们见证了广东石化炼化一体化项目从无到有的全过程。这项目非常大，在沥青路上骑车围着厂区转一圈，少说也得40分钟时间。
2019年3月，我刚进入项目时，现场除了海滩，几乎啥也没有。项目正式开工建设的时间是2020年3月1日。从那时起，项目依海而生,向海而兴。
这个项目主要特点是建设规模大、合同工期短、建设标准高、安全风险高、资源组织难、质量要求严、社会依托差、地质气候劣、管理界面多。其中，中国石油工程建设有限公司（CPECC）承建了炼油区77个单元，压力巨大。
我们干工程的，什么苦呀累呀都经历过，都不怕。但干这么大的项目太难了，难怪到了今年7月底全部中交时，有许多人抬头望着塔器，眼泪都掉了下来。
要说难，最大难题是四大极限挑战。
一是湿热难耐。广东揭阳，每年有6个月“桑拿天”，且雨季数月。这种环境下，万人承建77个主项单元，经受着身体与意志的双重磨砺。
二是工期重压。从2020年3月开始建设到2022年7月全面中交，实际上的有效工期仅有800多天，这在同类特大型工程建设中实属罕见。
三是设备延期。由于国内外疫情频发，运输受阻，进口与国产设备、材料到货延期，厂商供货频频告急，引发了连锁反应，使总包方承压巨大。
四是疫情压力。疫情防控伴随着项目建设全过程，工地高峰期有4万余人来自全国各地，另有百万吨的物资从全国各地运往广东石化现场。
这四大极限挑战考验的是EPC总包单位的掌控能力。仅在炼油区第一、二、三、四联合施工中，现场高峰期就有18000多人参建。这么多人怎么管控？
为此，CPECC采取“班子管总、系统主建、区域主战”管理模式。在边设计、边采购、边施工中，坚持“设计、采购、施工”协同发力、综合施策、一体推进。
项目初期，我们广东石化项目部精心策划，反复模拟推演，及时发现问题，制定预案；项目执行前期，我们实施“两阶段”“三现场”管控，就是在设计阶段、施工阶段，以设计现场、制造现场、施工现场的严格管理，确保前后衔接。
为高效推进施工进度，我们以标准化设计为龙头、规模化采购为优势、信息化管理为纽带、机械化作业为手段、工厂化预制为基础，深度进行模块化施工，从而激活了“人、机、料、法、环”要素，大大缩短了工期。
我觉得，这个项目成功，主要有四个因素。一是中国石油集团领导重视；二是CPECC强大的资源整合能力；三是CPECC对EPC的管控能力；四是我们拥有一支特别能吃苦、特别能战斗的铁军队伍。
就是这支队伍，在工程建设最艰难的时候，展现出了“三股气”——不怕艰辛的志气、攻坚克难的锐气、无坚不摧的豪气。凭着“三股气”，上下一条心、一股劲、一起拼，确保了18装置共77个主项单元的全部中交。我们与兄弟单位协同发力，终于建成了一座绿色、智能、效益型世界级炼化基地。
这个项目今年内投产后，炼油区主要生产优质、低成本的乙烯原料，同时生产汽油、航空煤油、柴油等清洁燃料及对二甲苯、甲苯等部分芳烃产品，将对中石油实现炼化产业转型升级，推动广东沿海经济带建设，带动粤东地区经济发展，提高区域发展平衡性和协调性等方面都具有重大意义。
（王进 整理）
