灵魂是什么东西?我觉得它就是队伍本身已经具备的一些优秀的有特色的好品德。第一条是尊重人，现在玉柴跟改革开放初期对比，人和人之间的这种具有一定文明程度的相互尊重，在玉柴的今天要比过去多得多了。在上下级之间，在同级之间，在职工和干部之间，在职工与职工之间，人和人之间的相互尊重、相互爱护，注意对方发挥的权利，注意对方发展的需要，像这种思维上的习惯要比1984年多得多。当然这个理念起的决定性的作用的是干部必须要有一个对自己基本的约束和要求，要按照公司的一些理念，贯彻好这种对人的使用方针、对人的培育方针，还有就是贯彻好人为本的一些基础保障要求。像“十字”约束方针，后来改为“十二”字方针，像六项基本功，这些就构成了在玉柴人和人之间相互尊重的一个叫基础一个叫保障。人本基础很重要的就是人与人之间的相互尊重，人本保障很重要的核心就是干部的自律及干部的六项基本功。我觉得这是玉柴前十五年最骄人的、最值得一书的、最值得记录下来的一个非常非常宝贵的财富。
不服输是什么样的概念?好，到2001年我们来验收，三个赶超我们实现了，我们前十五年制定的“跻身国际内燃机强手之林”的目标实现了。但这些实现了以后还有人在我们之上，可能康明斯公司若干地方要比我们强，那么怎么办?我们就不能够认输，我们总要制订计划，总要制订部署，我们总要一个一个台阶地不间断的往上走，这个都叫做不服输。不服输，永远不要去跟弱者比，永远去跟赶过我们的人去比。我们早就讲过强者的观念、强者的意识，强于自身，强于实践，强于困难，强于效果，强于对手，强于困难里面就有强于对手的含义。强于对手就有一个“比谁”的问题，比上不比下、比外不比内、比目标不比过去等等，说的都是这个含义。
第二项，讲财富也行，讲业绩也行，讲成就也行，应该讲我们有自己一套比较成功的管理软件。这套软件通过十五年的摸索，十五年的摸爬滚打，一个叫初步形成自己的特色，一个叫它初步成熟起来，而且在实践当中证实它是有效的。十五年的摸索，把围墙外的、国内外的好经验、管理规范、成熟的管理模式，我们放手地拿来。同时，也密切结合玉柴自己的地域特势、地理特势，创造具有我们自己特色的东西，像产品可靠性三级跳系统工程及围绕这项系统工程制定的一系列的独具特色的行为规范和标准;像围绕最大限度地发挥现有设备的功能，最大限度地发挥我们企业现在的生产能力这个命题产生的叫设备“强零”系统工程，一个强保养，四个零等候，硬是在1994、1995年以3万台的能力造出了7、8万台柴油机，这是何光远部长到玉柴时非常非常内行地指出来的一个大特点;还有后来延展开的生产现场的围绕拉动式管理的，国外叫做看板生产现场管理，结果我们揉进去玉柴自己的文化，我们创造了“强零”生产现场系统管理工程，一个强保证，四个零存放;还有就是从1995年末起，经过两年非常艰辛的努力进行贯标，把我们自己的创造、外面成功的模式和具有国际规范的标准化规定结合起来，产生了玉柴非常细化的管理制度，这些制度在贯标的过程里，不但是完成在纸面上，而且推行在实践当中。
第三个重大的业绩和成就是我们创造了五个行业之“最”、两个国际领先。前十五年，玉柴从净资产不到800万元开始动手，就是在十五年的一瞬间，我们用不足800万元的净资产创造了在全国全行业当中最大的净资产，我们净资产达到了24亿。到今天为止，我们净资产和行业的第二位保持了两倍半到三倍的差距，就是我们的净资产是排在第二名的企业的净资产的2.5倍到3倍。我们创造的第二个行业之“最”是最大的生产规模，我们中型柴油机和重型柴油机的生产规模在国内是遥遥领先的。创造出来的第三个“最”就是最低的负债率，玉柴到去年底，我们的总资产负债率又恢复到低于30%以下，在1996、1997年我们曾经超过30%，但1998、1999年我们又重新回落到30%以下，这个总资产负债率、净资产负债率我们是全国全行业最低的，而且是长时间保持最低。我们还创造过最大的净资产回报率，我们只有24亿净资产，但是税后利润曾经达到过4亿8千万元，这种约20%的资产回报率在国内不仅是内燃机行业也包含其他行业都是比较罕见的，我们是破过纪录的，我们是创造过纪录的。还有一个“最”就是连续多年，从1989年开始，在中型卡车行业，一直保持了十年市场最大的占有率，国外叫市场份额，我们保持了最大的市场份额。这个市场份额在十年里有高有低，但我们始终保持着领先的位置，最大的份额。这几个最，是不容易的，因为我们的地理位置要比行业当中许多厂家偏。起家的净资产要比行业的很多很多的厂家低得多。我们的人员在早年起步的时候，文化的平均水准、信息量的占有水平，在行业即使不在最后一名，也是相当后进的。
两个领先国际，现在我们比较自豪的，一个是发动机排放的测试水平和手段领先国际的，在国际内燃机行业我们是领先的，再有一项是我们重机厂曲轴生产的加工工艺，它所采用的设备和加工工艺在国际上是领先的。这两项即使再好的再发达的工业国家再发达的公司，在这方面的手段也只有这个水平，顶多和我们持平。
我觉得公司前十五年取得的是这三项值得一书的重大业绩。还有职工的生活环境、生活水平比十五年前是有所提高，但是这个方面还远远不够，还没有达到我们应该有的水准，还要做更大的努力。
记者：玉柴人把自己对2000年的梦想的最后冲剌凝聚在“三个赶超”系统工程之中，请问你对实现“三个赶超”目标有无信心?为什么?
王董事长：三个赶超是我们对跻身国际内燃机强手之林的一个冲剌，这个提法非常科学。跻身国际内燃机强手之林，这个话是在1985年的年末，在3000台任务完成以后，工厂召开的只有40分钟的庆功大会上提出来的。当时提出来的产品水平方针“站得住，站得稳，扎住根，出得去，跻身国际内燃机强手之林”，后来就把最后一句话截下来了，作为我们公司长远的战略目标。跻身的“跻”就是一个足字边一个齐，就是表示要挤进去，要强行挤进去的意思。跻身国际内燃机强手之林，那么强手是由多少个企业组成?那就是那些国际上的名牌公司，那就是在行业里边，一讲大家都知道的公司。列举一下，应该有个七八家吧。那么玉柴喊出了这个口号，在喊出的当时，是不为人所注意的，那是到80年代末，玉柴的动作开始为人们所注意，到1993年、1994年的时候，玉柴喊的口号大概不仅仅是被国内企业注意，国际上一些大公司也在注意，而且是非常注意。有一段时间，欧洲基本每一个有名的设备生产厂家当中都有玉柴的订货，都有玉柴的把关设备和关键设备的订货，中国行业代表团到欧洲公司看，都可以看到有我们的订货。那个时候，我们增长的爆炸性的速度引起了一些大公司的关注。
在前十五年末、世纪之交的时刻，在1999年初，玉柴又根据竞争实际情况，根据实际情况的变化和它的需要提出了“三个赶超”的年度目标，这已经不是战略任务，而是一个年度的实施目标。现在总经理班子已经排了计划，我们所谓“中机赶超B，重机赶超C，服务赶超海尔”的“三个赶超”的工作计划已经确立，完成时间就定在2001年，也就是说，2002年就验收。
(此文系本报整理，待续)
