正因为如此，玉柴人告诉记者，他们无不深切体会到，他每次对员工的讲话与其说是对玉柴人每一个当前工作的思想动员，不如说是对瑰丽前景的生动描绘。在他极富感情色彩和感染力的讲话中，人们的工作热情不断地被焕发出来，进一步坚定了企业发展的信心，思想观念在不知不觉中得到了升华。对于王建明的领导风格，现在看来，更为精确地理解应该是革命浪漫主义，因其根本在于理想的瑰丽，在于思想的超前，在于对目标的坚定。这种浪漫不是缺乏科学态度的莽撞蛮干，而是建立在企业发展规律之上的、理性和感性完美结合的有机体，是一种充满辩证法的企业发展思想。
玉柴人对于王建明的态度也经历了一个从漠然到理解、到支持、到拥护的心路历程。王建明1985年出任玉柴厂长，由于刚从文化大革命的桎梏中解脱出来以及对他的领导风格的不适应，人们对王建明提出的“跻身国际内燃机强手之林”的奋斗目标漠然置之，甚至连一个反对的声音都没有，王建明的思想在特定的历史条件下足见其“浪漫”。在闭塞落后的环境中，王建明1984年推动产量的翻番，破除了员工的自卑感;1985年转变走常规步子的常规观念，创造了玉柴发展速度;1986、1987年铲除了水平守旧、品牌守旧、管理守旧的落后意识;1988年改革了传统的用人方法和经营管理方法;1993年在外界“卖国贼”的抨击声中完成了中外股份制改造，实现了思想观念国际化的大跨越……
感性经营造就一种力量，理性经营保证一种效果，感性和理性的完美结合将会催生品牌发展的神奇。
理想作路，为着“跻身国际内燃机强手之林”的理想，王建明带领着全体玉柴人披荆斩棘一路走来，从当初那个年产600台柴油机的小厂，到中国最大的内燃机生产基地;从名不见经传到闻名遐迩;从那个令人沮丧的“大牛窝”走向国际市场，王建明的浪漫主义思想为玉柴的发展注入了激情和动力。有关资料显示，自王建明出任掌门人以来，玉柴经营年年迈大步，主要经济指标在行业中的排名由173位跃居首位，成为生产规模仅次于日本五十铃公司的世界第二、中国最大的内燃机生产基地。2001年企业的总资产、销售收入、利润总额分别是1985年的114倍、94倍和29倍。
进入21世纪，经济全球化的风潮席卷世界每一个角落，竞争越来越激烈，国有企业的生存与发展面临着前所未有的挑战。在机械行业，基础工业与国际先进水平的差距是50年，柴油机制造行业与国际先进水平的差距是20年，要在未来市场中占有一席之地，国企必须奋起直追，以超常的谋略，更多的努力，更快的节奏，赶上并超过他们。
记者面前，王建明神态谦和，练达中透出自信。多年创造性的生产经营实践，使王建明洞悉经济运行和企业发展的本质，他指出，要在国际化的竞争中落于不败之地，国企唯一的出路是加快发展速度，在成功关键因素和选定的战略节点上，集中人力、物力和财力，实现重点突破、系统领先，趟出一条速度与质量兼得的血路来。王建明这套思想与马克思辩证唯物主义一脉相承，抓住主要矛盾，解放全局。
为了迎接经济全球化的挑战，王建明掌舵玉柴后便把赶超国际先进水平当作一场持久战役来打，调动企业的工作热情，全面整顿企业内部在管理、技术、产品、生产等各个环节。
这场战役在1992年达到高潮。记者在玉柴档案室查阅有关资料时，发现了一份与应对入世有关的重要文件。这份文件是10年前的3月28日企业负责人王建明的一个讲话。我们注意到，这份讲话长达11页，主要内容是介绍中国加入关贸总协定也就是今天的世界贸易组织后，玉柴将要面临的新问题。这份讲话把玉柴的主导产品与当时同类产品的国际水平进行了对比，并提出了具体措施。
王建明介绍说，当时全公司开展了长达15天的讨论，就是要搞清楚面对国外强手，玉柴还需要做什么。此后，玉柴开展了时间跨度长达10年的旨在产品可靠性赶超国际先进水平的“可靠性三级跳”和旨在产品水平和售后服务赶超国际竞争对手的“三个赶超”工程。我们把国际对手的优势分解成一个个因素，差距在哪里，突破重点便在哪里。
玉柴长达十多年的快速高效发展过程，是一个企业经营不断实现重点突破、系统领先的过程。这十几年，在王建明今天看来，1985年至1994年，玉柴的成功关键因素是生产规模的迅速扩大。在计划经济和卖方市场条件下，这是行业排名第173位的玉柴发展壮大的唯一途径。抓住了这个关键因素，玉柴产量从1984年的600台跃增至1995年的7.5万台，成为行业的排头兵。而1992年至1994年玉柴的成功关键因素是发展资金的筹集，为此企业抵住了进入汽车集团等诸多诱惑，先后进行了中资股份制改造、中外合资股份制改造和境外上市，三年之间融资11亿元。1995年以后，柴油机行业转入买方市场，企业成功关键因素由此演变成为以产品为中心的创新速度上，如今，玉柴产品已由当初6105型柴油机一个系列发展成为六大系列数百个变型品种，实现了全系列多品种，而在管理上以战略规划、机构职能、业务流程、工作标准和考核激励等为核心的体系也在逐步成熟起来。
王建明超常规的目标是建立在玉柴人超常规付出的基础上。他经常对员工念叨的一句话是：人心齐，泰山移;万人动，力无穷。王建明说他绝不是“执其两端，而用其中于民”中庸之道的信徒，他想把任何事情都做到最好，对所有目标的设定和任务的设计都是基于企业全体成员的团结拼搏、超常规付出的假设之上的。
为此，王建明还发明了独具玉柴特色的“1.38生存法则”，意指要实现玉柴“跻身国际内燃机强手之林”的目标，必须保证企业工作质量系数与工作成效系数是别人的1.4倍(取一个近似的吉利的数字1.38)，牢牢掌握市场竞争的主动权，不断超越一个个对手。玉柴由此获得前进的动力。
这也是公司判断事业是非成败的思想方法。谈及于此，王建明感慨万千，他说，80年代中期，玉柴产量连年翻番，都是在设备非常简陋的情况下实现的，直到1995年，7.5万台的产销奇迹仍然是在设备生产能力只有3万台的基础上创造的，拼的全是人力和意志。靠循规蹈矩、循序渐进，玉柴根本不可能在市场上占有一席之地。1992年至1994年，玉柴一口气进行了两次股份制改造和一次境外上市，步子之大、速度之快，国内罕见。1996年至今，玉柴在艰难困苦中进行了“二次创业”，实现了企业素质的根本性提高，从而在2001年又一次刷新历史最高纪录，2002年再创新高。在共同目标的指引下，玉柴人紧密团结了起来，充分发扬了“1.38”的精神，以超常的付出，不断赶超国内外同行，不断实现“跻身国际内燃机强手之林”路上的一个个阶段性目标，缔造了一个中国企业发展的神奇。
王建明把企业坚定不移地实践“1.38生存法则”的意志称之为“强者观念”。他说，企业如人，要有灵魂，要有理想，要有抱负，要争做强者。什么是强者?第一，强于实践，反对空话。一个人的工作可以不成熟，可以不周到，可以出差错，付出代价，但决不允许停滞不前，讲空话，讲废话，坐以待毙。第二，强于困难，顽强制胜。首先要有过去没有的意志，下过去不习惯的决心;其次要出别人想不到的点子，用比过去更有效的方法，认识优势，创造优势，用足优势，去战胜困难。第三，强于自身，超越自我。宏观看光明，微观看阴暗，永远零起点。第四，强于效果，保证衔接。依靠群体的意志和努力，保证各环节的衔接，不能出现空档，一定要完成计划，一定要实现目标。(此文系本报整理，待续)
