提问：我想问三个问题，因为您从技术员做到董事长对生产车间是很熟悉的，我想问很细的问题。您刚才对客户四种需求的分析，我觉得非常透彻，您如何做成生产计划的，生产计划时间多久，您怎么样保证生产计划的准确?
第二个问题是关于核心竞争力，您说到其中有一条是价值观，刚才提到整风、纪律还有整顿，保证价值观的贯彻。我知道您从1995年开始个人所得税委员会交四百万，但是1999年您的一位得力助手贪污了一千万被判无期徒刑，您是怎么看待他的现状的?
第三个问题是关于玉柴的明天。您说在中央电视台接受过采访，玉柴从内燃机173名到今天第一名是您个人造就的玉柴。您提到过威信大于制度，我很欣赏和钦佩您做的这一切。我想问将来如果您退休的话，怎么保证您的权威，怎么保证玉柴的发展?
王建明：对用户需求四个方面不是生产计划的制定，是一个巨大战略性发展计划的构思。如何分析产生对于用户四个方面的潜在需求，跟生产计划联系不起来，可能是你听错了。
第二个问题，我收入确实很高，但我的一个同事因为贪污而倒下去，这两个之间没有让我感到不安心。这个倒下去的人是一个优秀的青年工人，他被工厂领导选送成人高等教育培训，在那个年代他的眼睛是清亮的，说起话来是很正义很正直的。但是他主管销售了一段时间之后，我们在1994、1995年有一段疯狂的销售，进口的发动机零售价格是6万，我们的发动机零售价格超过了进口发动机，发生过他回家时有人在楼梯口跪着等着求购发动机，在这种情况下他变了。他前后用各种手段谋取不正当收入是800多万，接近1000万。在这过程当中玉柴职工不断有反映，我没有证据，我对他做过一次交心交底的谈话。我告诉他，有人举报，有人反映，现在没有证据，既然没有证据我当它是不存在的，我相信你。但是，如果你欺骗我，总有一天你会把自己吃下去的，跟你自己的血和牙齿一起吐出来。说了这个话不到两年，他就公然违反玉柴1989年制定的一项重大禁令，叫做：严禁下级向上级进贡。他作为集团公司的总经理，从股份公司的副总到集团公司担任总经理，离我的位置一步之遥，却公然收受下属公司给他进贡的六万块钱。事情被发现，他被降职为子公司的总经理。在这个期间他做了更丑恶的事情。他跟一个广告公司联合造假文件，假印章，假传真，造玉柴违约的假凭证。然后让这个广告公司到法院去告玉柴，唆使法院冻结相关账户，然后被冻结强行划走100万元。当天划走，下午其中60万就到他的账户。这个事情这家广告公司的员工，实在是看不下去了，把他们假造的文件拣了起来，提供给了我们。我很痛心，但仍然做了果断处理。他北京回来，刚刚进入廊桥就被拘捕。之后被判无期徒刑。把这件事情与我的收入联系起来，这是第一次听到，但我没有不安。
第三个问题是接班人。应当说，现在玉柴接班人的选择条件，要比当年我在中央电视台讲话的时候好得多。我的担心跟担忧也减少了很多。
提问：您能不能把反制约的手段详细介绍一下，就是金股过意不去现在是一个什么样的状况。
王建明：这个问题专业性很强。玉柴在纽约上市的案例，进了剑桥的案例。当时我们做的非常漂亮，法人股的股份制改制又快又漂亮。玉柴抗争金股之事，两年左右的时间一定会成美国几个大学的案例。从趋势看，我们得到美国公众的强力支持，甚至于得到美国国会的支持。如果今天一个设置了金股的公司想要在纽约上市，美国的SEC是不会给他通过了。所以玉柴对金股的抗争，胜算几乎是100%。
提问：能够听到你的一番话感受很深。刚才你提到客户四个需求，其中有一个最简单的问题，你做的最早的需求，就是给客户的技术支持。我们现在碰到一些问题，我们现在把销售和服务分开了，服务以前是用销售利润…，这个是市场竞争中很大的问题。现在当市场格局发生转变的时候，我们需要把服务和销售分开。我想问一下，你当时怎么把这块做的比较好，同时可以把服务做下去?
王建明：维护用户良好的技术状态，这个费用100%是属于销售费用，这个钱不能叫客户掏。我们刚才讲将近20个产品，玉柴可以从自己开拓的第一、第二、第四个领域当中获取回报，绝对不包括传统售货技术服务。如果把它理解成盈利的机会，那是完全错误的。
提问：您刚才讲到现在玉柴想开拓营销物流方面的业务，这个是属于服务业方面的业务，但是跟您原来制造业不是很密切，而且你们原来核心能力都是在制造业方面。如果你作这个决策，你在物流开展业务，而且很看好这方面的方向，你对这方面的风险是怎么评估的?
王建明：营销物流不是跟玉柴的主业一般相关，而是生死攸关。这个关系实在太深、太重要了。我刚才介绍了，玉柴没有整车厂的依托，就逼迫玉柴要不断的反省跟检讨对服务概念的认识，深化对这个概念的认识。玉柴只有一个出路，就是面对市场，面对包括潜在用户在内的公众，必须设计出一整套具有相当超前量的、真正全面的系统服务，并且必须坚持实施成功，玉柴才能有自己的发展空间，这是一定要做的。
玉柴将要开展的营销物流和金融担保，必然要面对一个最大的风险，那就是信用风险。玉柴从起步伊始，必须紧紧扣住两大赔付率为零的重大目标，开展四大信用体系的建设，其中包括信用升级体系。到了一定时候，当铺开面到一定程度的时候，玉柴还将尝试要跟公安系统合作。重在监控、重在预防。同时还要用各种各样的手段，使用户在享受玉柴金融担保和其他多种金融产品的服务时，又基本上见不到现金，尽量减少以纸钞方式进行的现金交易。
提问：我想问一下，刚才您讲到玉柴公司连续十年净资产没有递增，公司当时发展很快，为什么连续十年净资产没有递增?从现在企业的考核制度来讲，其中有一条要考核管理期间净资产有没有递增，您对这个问题怎么看?
王建明：净资产到哪里去了，创造的利润到哪里去了，十年之中基本保持平衡。在金股掌控者的操控之下，创造的利润基本全部分掉。但是玉柴还在大踏步的往前走，原因在于1994年24亿净资产，那时我们还有8个亿的货币状态资金，这8个亿不断的转动，用地下，公开的，斗争以后合法的，各种各样的方式注入技术进步，所以玉柴可以维系自己到今天的表现。
提问：一个企业的发展我感觉跟他战略是不可分割的，我们也看到中国20年的变化，你刚才讲跟中国的政策都有关系的。我们刚才听你讲的过程，我深刻感受到玉柴公司在整个发展中遇到问题的抗压能力，还有他应变的能力。我想知道在这20年中国变化这么大的情况下，你做决策和战略规划的过程当中，是怎么样一个形成。玉柴做每一个决策的时候，有没有遇到过错误的决策?
王建明：我不是天生的厂长，当了厂长之后我看自己的轨迹，一点都不省力，也并不高深。说的那些话，做的那些事情我现在回味起来，如果说我有水平正常的时候，大概是我讲我应该讲的话，做我应该做的事情。出麻烦的时候，具体哪一项决策错了，我现在说不大清楚。但是玉柴在宏观调控的时候，1995年之后发生的宏观调控，我们有一个严重的滑落，销售从7万台降到了4万台，然后金股掌控者又捣乱，纽约又报表亏损，中国的报表也不好。我们现在看玉柴的那段历史，我们的动作实在太快了，我们的后续部队、粮草跟不上。那时候产品研发、质量管理所有这一切基础是摇摇晃晃的，跟不上。新产品的状态也不能马上跟上来，有一两年差别玉柴就遭到了巨大的损失，这肯定是错误，可能是我的预见性错误。还有对自己目标和自己的实力这两者之间脱节，这是我的错误。
另一项最大的错误是在1994年的时候认识不到金股的危害而接受了它。玉柴纽约上市前非法挪用流动资金已经达到5个亿。如果上市不成功，我唯一的出路是从别尔斯顿的大楼跳下去。那个时候不要说金股了，就是金刚石股也得接受。好在我们还有一副硬骨头，没有被金股压垮。
主持人：今天的大课已经严重超时，请继续想要提问的同学谅解。王老师今天的授课传授了文化在企业管理中的基石作用;传授了企业经营者个人的品性、学识、意志和魅力对企业生存和发展的决定性影响。王老师谈及的企业管理人员必须具备的“民主、开朗、顽强、竭诚、约束”十字作风;和必须娴熟掌握的六项基本功以及对“人为本、争第一、零起点”九个字的凝练令人振聋发聩、发人深省。这些深入浅出的道理和理论的适用范围恐怕远不止于企业管理范畴。让我们以热烈的掌声感谢王老师的精彩授课!(此文系本报整理，待续)
