拜年气氛本是很喜庆的，他跟我说这个。我就跟他说，你降价，我玉柴不降价。如果你要降，我也降;之后你再降，我也再降，最后都喝西北风。我说我不降价，我将对你实现三项赶超，我的中型机要超过你的××××，我的重型机要超过你的××××，我的服务不赶超你，因为你不是最好的，我要争取超过海尔。一个微不足道的部件厂在大企业领导面前说这些话当属大不敬，这位领导可能有些不知所措，我很礼貌地等了十多分钟，未得到任何反映，随后我就非常客气地加以道别。
回到玉柴我们立即组织了“一年之内实现三个赶超的系统工程”。提出了发动机产品领先一步适用性的概念;提出了构成领先一步适用性的九个结构要素(其中三个可定性表达，六个可量化描述);分部门，分人员制定和实施了详尽的赶超工作计划。假设被赶超对象的产品为A,玉柴的产品为B;未实施本项系统工程前，客车装机比例为：A：B=9：1;实施本项系统工程后，客车装机比例为：A：B=2：8。
发展需要有上述三种力量展示的竞争力，发展更有赖于形成这种竞争力的企业文化。上市纳斯达克的巡回演讲前，主承销商别尔斯顿在纽约举行了一场有一百多人参加的听证会，连珠炮般的发问中有一问是中国玉柴的哲学是什么，我的回答是“人为本、争第一、零起点”九个字。以下是我展开来的介绍。
这九个字是玉柴的哲学，也是玉柴的核心理念。
玉柴的人为本，由人本基础和人本保障合并构成。
人本基础就是1985年提出的用人方针和育人方针。玉柴的用人方针是“尊重、爱护、发挥、发展”八个字，这是玉柴的立足之本，什么时候都不要丢掉。尊重和爱护不是叫你当谦谦君子，是叫你从心底里记住每一个员工都是一个有血、有肉、有灵魂的完整的世界，每一个员工都有他的特殊价值和权力。你先要深深地热爱他、尊重他，然后当他有过失时哪怕你依规重责，他也不会沮丧、不会见外，因为他知道你是爱他的，你是为他好的。发挥和发展是讲不仅要确认员工的已有价值，而且要预期员工的未来价值。
玉柴的育人方针是“为每一个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件”。在这一方面玉柴过去做的典型事例是从优秀的生产工人中通过委培和代培自行培养了大批经受了高等教育的管理人才和技术骨干，还培养了大批上等级的技术操作工。
人本保障就是对干部的六项基本功要求和十字作风要求。人本保障是专门针对管理者的。即，凡是提要求和管人的人，都负有管理职责，都是管理者，俗称“干部”;其中，当然包括技术人员。
只要是干部，在作风上必须做到民主、开朗、顽强、竭诚、约束。同时还有另外一项必须，就是必须娴熟掌握六项基本功。首先介绍什么是玉柴干部的六项基本功。
第一条是说清楚要求。大白话是说话要清楚、正确、完整。对应企业的管理机制是目标机制。目标机制不仅包括一般概念的目标，而且还要包括各种各样的标准。从广义来讲，公司所有的发展规划与计划，所有的滚动目标，滚动方针到分解后的分期、分部门的目标、方针与计划都应该是清楚、正确、完整的;企业所有的自订标准和套用标准，所有的产品设计文件和所有的工艺设计文件都应该是正确无误、不需要修改的;从狭义来讲，所有的管理人员下达的每一项工作指令，也都应该是正确的、清楚的、严密的、周到的。这样的要求能做到吗?当然做不到。广义做不到，狭义也做不到。如果在玉柴每一张图纸没有错误，每一张工艺没有错误，每一个指令、计划、规划、设想都正确，那么600个干部就是600座神;1000多名专业人员就是1000多名仙。做不到怎么办，就要直面、就要检讨、就要担责、就要改进;为的是必须努力做到，必须无穷逼近地去努力做到。干部的全部价值就在于这个“无穷逼近地去努力”，最缺乏价值的表现就是推卸责任，这也是最低级的表现。
第二条是“使绝大多数职工愿意达到要求”。这一条是讲干部品德，讲干部建设机制或民主管理机制的。你到处搞一言堂，搞文过饰非，到处都不能听反对意见;600个人就是600个武大郎开店，就是600个九五之尊，600个大小皇帝;然后就是自己贪占拐骗，坑蒙百姓。谁会为这样的主管卖命?!企业主体好，有几个角落不好也不行;一是会传染，二是会拖累，会因几个小小的局部影响全局。
第三条是“使每一个岗位的职工懂得如何达到要求”。对应企业的教育机制。广义上讲的是企业各种各样的培训，像早年的电大工经班，电大财会班，各种各样的成人高教班，中级技工培训班，到青年高级技工的培训计划，再到20世纪90年代后的研究生班，等等。狭义上讲的是职工上岗前手把手的教育和培训，后来又增加了必须做到使职工真正懂得的过细要求。
第四条是“使每一个岗位的职工能够达到要求”。对应企业的投入机制。干部是干什么的，是创造条件的;是为马克思所说的生产力的第一要素提供后两项要素的，第一要素是人，人必须有劳动工具和劳动对象，你必须给生产者提供合格的工艺文件、工艺装备和合格的待加工零件，这是软硬件条件;对第一要素还有一个生理条件和心态条件的问题。生理条件，如营养、睡眠和保健药物;心态条件，像中年人的家庭困难，年轻人的文化郁闷或感情纠葛，等等。任何一类条件都要创造到位，否则就有管理人员的责任。
第五条是“使每一个岗位的职工必须达到要求”。对应企业的责任机制。要顺应大工业生产的一般规律，要有预约在先的严明的劳动纪律、工作纪律、考核办法、奖惩办法;你的章法不明，执法不力，要求不严，想做庸俗的老好人，出了问题，当然要负责任。
第六条是“集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求”。对应企业的反馈机制。这一条是讲零起点哲学的，讲事物的运动，讲完善的相对性和不完善的绝对性。因此，本项要求层次比较高。工作不达标当然要检讨、要重新努力;目标实现状况好也只是意味着完成了无数个循环之中的一个循环，立即应当着手做的事情是把目标本身再升级、再完善、再进入下一个循环;只有这样才会收到不间断的、螺旋式上升的成效。不管你是什么人，不管你的资格有多老，不管你的管理能力或专业能力有多强，不管你的学识有多高，你如果要事业连续兴旺，你就必须遵循这一规则。1999年玉柴的发动机质量年底报上来的发动机一等品率达到96%，但是市场表现并不是稳定受控，怎么办，立即废掉原来的行业等级评定标准，全新执行企业自定的考核标准。2000年一等品率一下子降到了百分之六十几。一系列不可靠、不扎实的工作质量和产品质量问题暴露出来。这是“集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求”的重大成果。
再介绍一下玉柴干部必须具备的“民主、开朗、顽强、竭诚、约束”十字作风。我将分别按照低端要求、高端要求、反防要求、谨记要求和禁令要求来谈。请大家注意，高低端要求不是分别对不同级别管理人员的要求，而是对所有管理人员的最低要求和希望努力达到的要求。
第一是民主。低端要求是至少能够容得反对，容得个性，至少能够明了别人的长处，知道自己的短处。这些要求做不到在玉柴就很难当干部。当也勉强，不如不当。
高端要求是能够容得下强烈的反对和激烈的争辩，能够把它看成是可以防范病毒、可以防范错误的防火墙。激烈反对，激烈争辩，当然令人不舒服。在这个时候头脑要冷静，只要他平时的工作是正常的，只要他的工作是有成效的，你难受一下没有什么坏处，至少能帮你减掉一些九五之气。少起坏念头，不要去整人。
(此文系本报整理，待续)
