玉柴的争第一就是在玉柴重复多年的强者观。最早提出是在1985年10月整党整风之时，要求玉柴的共产党员必须率先以五种新意识树五种新观念。其中第三条，是以紧迫的生存发展意识，树竞争机制中的强者观。当时对这个强者观作了一个诠释，内涵是四个要强内容，一个辩证区分;宗旨是指玉柴整个公司必须强，玉柴的部门、分厂必须强，玉柴的脑力劳动者和体力劳动者都必须强。为什么?为了能够进取，为了赢得竞争，还为了中华不输掉未来，为了玉柴不输掉未来。所有这些理念今天依然适用。四个要强内容是：第一，强于实践，反对空话。说空话的毛病改了17年，在玉柴已经很少表现，但仍然存在;只是形式不同，仍然要克服。第二，强于困难，顽强制胜。相对而言，玉柴在这个方面已初成特色;但是，懦弱还有，庸俗还有，少做少为、半途而废也有;还要疏导，还要破立。第三要强于效果，保证衔接。我对股司总经理班子的好评之一是2002年不仅完成了产销的跳跃，而且把3年必须对接的前两项目标基本完成，从而保证了玉柴重大战略的衔接。第四项，强于自身，超越自我。这一条不易做到，但是一定要做到。1985年到1995年，快速膨胀，快速发展，超前投资，风险投资几乎是一路顺风;1994年纽约上市，股票还没有发出去，挪用5亿流动资金搞技改，差一点走到绝路。不顾一切的扩张曾经是玉柴在1985年-1995年成功的原因。但同时也是玉柴1996年、1997年滑落的原因之一。从我检讨，就是没有能够及时否定自己，没有及时否定自己过去赖以成功的某些长处，而伴随着时间和空间的变化，真理就变成了谬误。为此，玉柴至少付出了投入不能及时产出的代价。这个“强于自身，超越自我”换一句难听话表达，也可以说成“不要以为你是个东西”。这个话有积极意义。什么时候都不要以为你是个东西，还是记住“你不是个东西”为好。它至少可以提醒你要能够适时否定自己，从而战胜自己。一个辩证区分是要求把强者的强和弱者的虚荣、自尊加以区分。一个强者，完全可能同时具有谦虚、谨慎、竭诚待人、勇于自我完善的美德。这个强者和那种匪气一身、霸气一身、傲视一切、争斗一切的草莽英雄没有共同之处。一个妄自尊大、违疾忌医、爱慕虚荣、文过饰非、偏好清一色的人，尽管他好争好斗，八面威风，九五之尊，但在本质上是一个弱者。个人如此，企业也如此，什么时候自满了，不善于发现甚至掩盖自己的弱点了，什么时候就开始削弱自己。
成绩越大，越要头脑清醒。现在的职工队伍的判断能力和认知能力要比十五年前高得多。我们的一举一动，我们的所作所为价值如何，水平如何职工一清二楚。刚才讲的毛病似乎都很难见人、很难启齿。如果有人这样认为，我就要说：妄自尊大、违疾忌医、爱慕虚荣、文过饰非、偏好清一色顺从等等毛病，王建明全部都有。而且每一个项目我都可以举出例子来。三讲的时候做检讨，有的同志吓一跳;检讨、解剖、讲真话是不可怕的;什么东西都得定期清理嘛，讲一讲提醒提醒自己是有好处的。我觉得现在有的部门，有的角落味道不对，我不会过早就点破。今天在职代会讲，我权作理念问题谈，希望解决问题靠自己，靠警觉加自觉，这是最好的。我们在漫画上、小品上、和在传闻中耳濡目染的笑话，在玉柴也有翻版。国务院某直属公司领导班子过民主生活，一位副总给董事长提意见，称董事长最大的缺点就是实在太不爱惜身体，不管什么时间都在办公室里，怎么能这样不顾自己的身体呢?这是对党对人民不负责嘛!玉柴的翻版是“某某某领导的威信实在太高，大家越来越对自己的意见是否正确没有把握，所以就不提了。”两个笑话前者是溜须到顶、拍马到家、令人作呕;后者发人深省，如无理念教育的跟进，翻版可能成正版。
玉柴的零起点就是“比强不比弱，比外不比内，比上不比下，比目标不比过去，成就即刻忘却，教训永远记取，起点永远为零。”这些思维要像法则一样定下来，如果今后有人想要推翻这个法则，建议大家不要赞成。今天的玉柴在玉林市被抬到八丈高，但是玉柴究竟如何你得往外看、往强看、往上看、往目标看。今年玉柴集团要销售80个亿。如果实现，它又是个什么东西呢，折计美元10个亿还差一点。国外比较有安全度的企业，哪一个不在百亿美元之上。比较之后可以看到，尚在玉柴之上的强者实在太多。国内的锡柴和康明斯都比我们强，国外的强手仍然如林。比营销规模，比服务工作，比营销理念，比管理水平，我们比易初和海尔，差距大得很。比2004年的目标和2008年的目标，差距就更大。比较之后，成就即刻忘却、教训永远记取、起点永远为零就顺理成章。
再花一点时间讲信用。
方针当中有一句话，叫做“信用累进当先，发展境外市场”。大家如果关注媒体，将看到今年中央的媒体会用一定的幅度着力宣传玉柴的信用。这是我们经营上的造势，目的是要造就“提玉柴、想信用;提信用、想玉柴”的概念效果，以适应我们13万台跳18万台的需要。这个计划一旦启动，就会有声势，对此请大家正确对待。切莫以为我们真的一切都好了，切莫以为我们不需要紧迫提高了。
玉柴的过去有信用累积成功的宝贵记录，就是早些时候说过的四大信用——负债与还贷的信用、投资与回报的信用、真实和对接的信用、承诺与践诺的信用。但是这种积累具有原始的、质朴的性质。一个优秀企业的优良信用，必须具有高度自觉和高度成熟的特性，必须具有优良文化和基础管理的底蕴，必须具有自内向外和内外统一的特征。企业内部没有一个健全的信用机制，没有内部的高水准的信用累积，对外就不会有经得住长期考验的信用表现。就像企业在竞争当中的表现一样，它在外部的优良表现，源于内部有序的、良性的竞争。一个特性、一个底蕴、一个特征，玉柴做得如何，我看差距还很大，要紧迫补课。学上海易初经营理念、建全员经营管理模式是建立健全玉柴内部信用机制的好方法，要做。今年之内要完成全员经营管理模式的准备和启动，既要求得细化管理、降低消耗的成本控制成效;也要求得补充底蕴、完善特性的信用建设成效。
最后一段话：如果把企业比做战舰，那么规模就是吨位;品种就是隔仓;产品领先一步的适用性就是决定攻击能力与防卫能力的舰载武器;发展速度就是巡航速度;可持续性就是续航能力：而在十六大精神的指引下和邓小平理论和三个代表重要思想指导之下的挑战入世就是给战舰下达了全海域作战的命令。玉柴一系列战略运作的目的就是尽快加大吨位，增多隔仓，大幅度提高自己在全海域的攻防能力，大幅度提高自己在全海域的巡航速度和续航能力。
今天的讲话是长得空前了，谢谢各位代表!
玉柴理念与2003年的目标与方针——在2003年玉柴两司职代会上的答疑
从昨天下午职代表讨论的情况看，大家总体的评价和感受，一个是振奋，一个是压力，感受到振奋，同时又感受到压力。主席团对于职工代表的这两种感受和感觉给予高度的评价。振奋就是认同，压力就是表达了我们职工代表已经认识到未来的四年目标，它的重要性和艰巨性，也已经初步在我们职工代表身上已经感受到了我们未来要做四年规划的事情。我们感受必然面临的压力，说明大家在认同目标以后消化目标这个方面是极为认真的，主席团给予高度的评价。这个目标：结束蠕动，实现跳跃，好像根据大家昨天的讨论仅仅是这样描述还不够清晰，可能后面来要加两句话。我们从现在起到2008年，我们的中心目标是结束蠕动，实现跳跃，完成主体，初成航母。造船，它是要先做龙骨的，做完了龙骨之后，再把钢板盖上去，再把船体各个部位、全部细节完成。我们实际上从现在开始到2008年，我们就是要完成玉柴这艘未来的航空母舰的龙骨主体工程，要初步构成航空母舰。这个话，我再重复一遍，叫做：结束蠕动，实现跳跃，完成主体，初成航母。这样四句话把它确定为我们未来四年的目标。(此文系本报整理，待续)
