玉柴的净资产还包括成组成系统的德国FEV公司、美国西南设计研究院和日本雅马哈公司大量的产品诺浩，包括几乎欧美所有知名度较高的机床设备制造商所提供的精湛、精良的工艺装备。综上所述的所有软硬件就是玉柴能够对用户负责的实力之二。
实力之三是人，什么人?玉柴人。玉柴人是特别有团队荣誉感的人，特别能吃苦的人，特别能战斗的人，这个传统恐怕不是从现在开始，更复杂的历史可能要请李书记讲，众所周知的常识是太平天国起义的地方就是在我们这里;还有在中印边境战争中最受欢迎、受表彰最多的是不穿鞋子专打赤脚的广西兵。玉柴人的主体是玉林人，他们特别能吃苦，特别能战斗，他们有着高速发展、快速积累、特别是具有滑落之后再崛起的丰富经验，具有善于消化、善于吸收工业化国家复杂、先进技术的能力，具有把这种能力转化成物质成果的本领。
上述三项实力表明玉柴是一个能够为用户负责的企业，这是我在这里向各位推介的玉柴的第四个特点。玉柴最后一个特点应当叫做刻意长远。
我们认为对公众、对用户不能长期负责或不能长远负责的企业不是有责任感的企业。听过多次这样的故事，现在也不断地有用户在吃这样的苦头——他们信赖某个企业，信赖某个产品，使用某个产品，但是一段时间后不仅没有售后服务，没有技术跟进，就连这个企业都没有了。听起来既无奈又可悲，故事当中最大的受害人是公众，是用户。
玉柴孜孜不倦地在产品上作储备，在结构上做调整，在资本上做积累，在人才方面竭尽全力实行潜能调动其源盖出于玉柴要刻意长远，只有长远尽责公众、尽责用户才能真正效力国家效力民族;最终也才能无愧于企业自己和子孙后代。今天在会上听到了关于城市公交低底盘车辆的需求日益增加的信息，从趋势看这是必然的。中国社会老龄化的问题已经日趋突出，人群的平均年龄和平均体重都在增加，这种情况下如果根本没有低地板客车倒也罢，人们只能是无奈了，但如果一旦出现，那就可能产生回荡效应，在市场上产生强烈的需求。我从对公众长远负责的角度愿意在这里当着邵部长的面，做一个承诺：我们会在国内领先拿出适用于低地板客车的卧式发动机以满足公众的要求，这个事情玉柴将带着对用户的亲情来计划与行事，让五六十岁的公民能够尽快免除在公交车上爬上爬下的艰难。玉柴一定能够很快对大家就该项产品作推介，也一定能够就一系列领先适用于市场的创新产品不断向各位做推介。五项特点推介完毕，希望大家早选玉柴，多选玉柴，使玉柴增多回报社会、回报公众、回报用户的机会。谢谢各位听取我的推介!
在玉柴两司十二届三次职代会上的讲话
(2000.2)
各位代表，对于总经理工作报告中提到的1999年的成绩我没有新的意见。对于不足，我补充三点。第一是玉柴理念的渗透存在着断层和板结。第二管理应用不到位，少成效。第三个是技术进步在我们公司存在着或者是停滞不前，或者是计划脱节，精度不高的情况。三个不足和问题都是造成我们2000年取得更大成绩的障碍。今年一月份在玉柴召开的全国“十五”客车规划座谈会上，国家机械局副局长张小虞谈及世贸谈判的细节时，说到关于汽车零部件的进口关税要降到10%，时间年限是2006年。我们不妨把2000年到2005年这六年时间分成六个阶段，每一年都扎扎实实地打好几个攻坚战，攻下几个碉堡，把一个个障碍铲除掉。到2006年，我们就能做好迎接入关的挑战。以此作为一个界线，我觉得我们是有希望的。但每年都要实现我们所定下的攻坚目标，这是关键。我在元旦讲话中提到，一个叫不慌，慌也没有用。还有一个叫抓紧，抓不紧让目标一个一个放飞就不会有希望。2000年两司的目标和方针已经制定出来了，如果针对99年的不足，2000年总的目标方针可用一句话来概括，那就是“通过理念渗透、管理应用和技术进步确保实现四个跃增、四大发展。”
1999年玉柴在理念渗透方面存在断层和板结。在集团公司子公司的会议上，我讲了玉柴发展的简历，从玉柴改革开放以后走过来的简历，我想讲清楚企业当中谁是主人、谁是主体、什么是老板、有没有老板等问题，归根到底我是想探讨一下集司子公司如何摆脱困难，争取前进，争取光明的问题。1993年中外合资的时候，我在工作报告中就企业的主人、主体等问题谈过我的看法。这个说法现在基本不变。谁是企业的主人?股东是主人，投资者是主人。大家不要忘记，我们大多数的职工是玉柴的股权持有者。每一股的权益在法律上是完全相同的。谁是主人?股东是主人。谁是主体?职工是主体。这是肯定的，毫无疑问的。主体要是不动，主体要是不想为，你就没有办法。“老板”的真正涵义就是一个人说话算数。这样的老板现在在国际上、在中国有没有?还有。但不是支撑世界经济、支撑中国经济的主体。在中国叫个体户，在国外叫家族企业。其他绝大多数的的企业是国营企业、上市公司、合伙人的企业，在这些企业中，真正一个人说话算数的老板是不存在的，只有管理者代表，只有所有权代表。各级管理人员都是管理者代表。一个企业有董事会的话，那么董事是所有者代表，董事长是所有者代表的召集人。所有的所有者代表跟管理者代表无一例外都要接受约束和监督。因此我在这里再说一遍，我不赞成把职工声称是社会人来跟你签合同的这个说法，也不赞成“这个企业今天是我负责，那么这个企业今天就是我的，你们每个人都要听我的。”这个说法。在玉柴就要讲玉柴的话，讲玉柴已经统一认识的话，讲玉柴的职工和干部共同接受的，并且经过成功的实践检验过的理念。你不要自己去乱发明和创造!你说“现在这个公司是我的，你们每个人都要听我的”，这样的话水平很低，档次不高。你如果真正懂一点哲理，真正对谁是企业的主体、主人等问题有所认识的话，你就不会这样说。而是用你的道理，用你的逻辑，用你的分析来使大家信服你，愿意按你的要求来做。类似“我一个人说了算，你必须听我的。”这样的话近两年在股份公司当中听到不多了。但是1999年在集司的公司当中又有再现。这不合拍，也不合群，要赶快纠正!
理念渗透的第二个方面是要扶正祛邪，要扶持正气，抵制邪气。我给大家介绍一个同志，这个人叫韦保新，1969年进厂，今年大概五十岁。这个同志有两个方面是非常突出的。一是正直为人，秉公行事，两袖清风，一身正气。韦保新严把质量关，多次拒绝配套厂家请吃或给钱给物。比如1997年5月，无锡油泵厂由于产品质量问题，被韦保新检查时卡了下来，厂家人员请韦保新出具合格证明，然后把两百元钱放进韦保新的抽屉里，并约他吃饭。韦保新知道以后报告科长，并与科长一起把钱退回。同时严肃要求厂家把心思放在产品质量上，提出只有提高产品质量，才是最终办法。
(此文系本报整理，待续)
