环保机需求急增，玉柴人一定要迎头赶上去，欧Ⅰ、欧Ⅱ达标的时间要比原计划提前，要更紧迫。
第三个特征叫品牌竞争愈烈。今年先是传说康明斯B要降价，只比玉柴高3000元，接着又传说C型要降价，东汽与康明斯“友好联合”，210马力从7.4万元降为6.2万元，这次我们进山，马跃同志很坦诚，面对面地告诉我这个事是真的，我也面对面地告诉他，我首先说东汽把康明斯降价，把美国C降价引进来，我们玉柴认为这些措施的动机和效果都是良性的。把B降价，把C降价引来，中国的公众，中国的卡车用户是受益的，因此我们认为他们的行为是良性的。第二方面我也表了态，也是面对面地告诉他，玉柴的主策略不是降价，而是中机赶超B，重机赶超C，也就是在性能、可靠性方面赶超。我也很坦诚地对马跃同志说，如果玉柴主策略也是降价，我降完后你再降，降到最后大家连清汤寡水也喝不上了，裤子也没得穿，最后大家一起死。因此玉柴主策略就是要赶超康明斯。这在本质上符合二汽的利益，因为你降价之后，首先不希望我降价，我降价的话不是影响你销售吗，那我就不降价，但我一定要赶超你，这就是今天在职代会上提出的三个赶超。工会挂出的标语“团结起来，为实现三个赶超而奋斗”就是这样的。人家要逼我们死，我们一定不能死而且要活得更好，这就是玉柴人的精神!品牌竞争愈烈这一场厮杀，我们要好好地把十几年的看家本领及我们几代人凝聚成的玉柴精神全部贯注进去，实现三个赶超是一场战争，是一场求生存、求发展的战争，是我们1999年及1999年之后一段时间内玉柴的主策略、主目标、主方针。“三个赶超”是我们紧跟党中央国务院的战略部署，是上呼下应，朱鎔基同志对重复引进、重复建设，对国有资产不负责任而坚持要盲目引进是嫉恶如仇的。对于上呼，我们总得有个下应，总不能是中央国务院限制重复建设，我们马上就可以安然睡大觉了，那是不行的。没有人能保证睡觉还能吃得上饭。上呼必须下应，下应怎么应?就是洋人的东西今天能做到的，我们总有一天能赶上他，并且超过他，这就是“应”，是紧跟中央国务院战略部署的上呼下应。对三个赶超可做这样的定性，叫“争夺民族光荣，增强民族志气的战争”。
第四个形势概括为“行为依然无序”，目前市场行为依然缺乏规范的程序，缺乏与国际接轨的秩序，处于较杂乱的无序状态。究其原因，本质问题是我国大型国有企业的负责人本质上不需要对状况、对损失负责任，最典型的是不负责任地竞相降价。吴邦国副总理在去年国企形势分析报告中提到这一点时，基本上把这一尖锐本质点破，然后指出不负责任是让人难以想象的，先是抵债，然后是内围，然后是抵债内围过程中一层一层往后走，走到原材料厂家，最后整车价格已下降到20%几，好端端的市场全部都破坏掉了，正常的消费秩序全部被打乱了，处于畸形状态，一个大公司销售的命运基本上就被几个大蚂蝗、几个大的个体户完全操纵，行为依然无序。这次进山，面对面听说要痛下决心开始整顿了。鉴于这一情况，最近在具体的工作布置中对玉柴机电公司提出非常清楚的要求，今年租赁一定要从1000台扩展到5000台以上，你完不成任务就剥了你的皮，完成任务就重奖。机电公司不要做那些名堂，鬼鬼怪怪的藏一块躲一块，今天估计不到明天你那里要出什么新闻，不要去干这种事。我们这两天将集中力量找机电公司谈这个问趣，大家把事摆在桌面上，你把你想要什么、干了什么全部摊出来，公司也把能支持你的也摊出来，大家要谈一个“透”!我过去说过这么一句话，好的公司应有这样的责任，应该设制把鬼变成人的好政策，大家把话摆在桌面上，用开诚布公的方式，用桌面上的方式，共同设制出把鬼变成人的政策，我们不希望把人变成鬼，而都希望鬼能变成人。销售鬼子多好啊，但他是人。都谈出来，之后谈话为线，谈话之前是一个处理，谈话之后，你就要承诺答应，你要是再违反，那么，对不起!当前大局是目标压倒一切，任务压倒一切，纪律要跟上，把鬼变人的政策要跟上，给你足够的机会，你要再不是东西，把你压成粉。行为依然无序，但我们不能用无序来对无序，我们只能用开创性的劳动，用千方百计的创造来针对、治理这个无序。1998年销售公司有很多闪亮的地方，好多新的东西，是不是都要花很多活动费，是不是一谈生意就要讲关系，无穷无尽要讲卡拉OK、讲桑拿?完全不一定!好多闪亮的东西是可以总结的。
形势就是“重轻转势加剧，环保需求急增，品牌竞争愈烈，行为依然无序”的状况。玉柴怎么样，我们自我表现怎么样?我觉得大概为四句话。一个叫方向对。我们抓品种大体方向对，抓产品技术进步方向对，抓成本、质量受控对，抓贯标细化对，我现在听邓强讲话是非常钦佩，觉得他越来越像一个管理专家，一套套东西这么搞下来，玉柴噼噼啪啪地摔是越摔越结实。我的秘书湛业文曾对我说过这样的话，说，黄当董事长会比我强，他这话与很多人观点不一样，为什么?因黄没有历史包袱，他能卡人并能放手大胆处理人。但湛秘书也说过另外一个评价，他认为今天玉柴的实力比1994、1995年实力要强，因为好多坏毛病已被或正在被克服。二是趋势好，从1997年108稳定转产之后，我们的产销一直处于上升和恢复状态。1999年初势头又不错，第一季度看起来比去年增长20.23%的可能性大，趋势好。但后面两句话，一个叫进度慢，一个叫很危险。方向对、趋势好，进度慢、很危险。柳州汽车厂带着玉柴走完了一个世纪，1985年起步是柳汽带着玉柴走的，我看下一世纪很多地方又是柳汽走在我们前面，最近与他们接触，感觉他们在现念上、新品开发上、市场建设上有很多值得我们学习的地方，我们现在跟不上，怎么办?“三个赶超”是主策略、主方针，要认真发动，要立即行动，要紧急行动。“三个赶超”成败的关键，我提六点：
首要关键是严密和同一，要严谨，要细密，要整齐行动。“动”要全系统动、全层次动、全阶层动，我们在1992年作过归纳分层的六大系统，围墙内是各个部门，围墙外属于下游与上游的所有的合作者，要全系统动，有一个不动就不会成功，这次在珠海开配套件会，我讲了三个与共、三个保障。“三个赶超”的任务在YC结合体中已吹响了号角，YC结合体是我们的上游，那我们的整车厂、用户叫做我们的下游，下游也要动，也要为了我们“三个赶超”而发动，这个发动，就是恳求请出人家对我们做好监督，做好最必要的效果、行为、过程的各种各样的信息反馈。上游是求人家给我们好的质量，下游是求人家给我们监督，给我们效果评价。“全层次”动是指我们所有部门各种各样管理人员和内部各层次人员都要动，“全阶层”动是指所有从事不同类别工作的玉柴的劳动者(包括脑力、体力、产品科研、生产技术准备各种工作、后勤等等都要动，全系统、全层次、全阶层严谨细密的同一行动是首要关键。
(此文系本报整理，待续)
