企业家自述(长篇连载之一百一十)
研究咨询成果我们是取得了，但是要把它全面反映在生产上，就要坚定批产的制控关，也就是说真正的112的制控才刚刚起步，第一批送往一汽的样机，达到四低一高的样机已经发出，这个月就可以装车，这个成果是不容易的。在112零配件制造方面，各兄弟厂所作的投入，所遭到的损失我们是要研究的，我们要一起找出一个共同承担的办法。112完全按照成熟批产的主机定货的方式是不可取的。
跃增主机营销，提高百分比的一位数为增，两位数为跃，1998年无论如何要达到两位数。两位数的概念，我想10%不算少，20%不算多，20%不值得大惊小怪，10%也不要垂头丧气。实现这两个目标的主要方法，能不能这样概括为四句话：
一、细化分验标准。要抓自动化的管理，要出自动化的管理成效。不断细化和完善标准，是必不可少的。为了扩展制控成效，我们已有的分验标准都要再完善，都要再细化。细化分验标准，有两个含义，一是沿用1997年行之有效的办法，要依靠专业研究所。1997年完善分等和验收标准，上内所起了很好的作用，今年还要继续依靠上内所。第二，要依据供保工作的情况，依据质量成效，不间断地作滚动循环。分验标准的细化和完善，决不是一个循环可以完成的，只要我们这个结合体还想前进，还想创造新的奇迹，循环就要不间断地滚动下去。
二、强化质量责任。1997年对照1996年，责任有新的强化，这是1997年能使108稳定受控的重要原因，主辅关系、主辅资格的变化，供货价格的浮动，供货数量的调整，还有三包赔退的落实，都是1998年需要强化的内容。
三、竭诚务实供保。我们1997年开展的供方权益保护工作，是十分必要的。传统的观念、落后的观念，势力很大，出钱方不是把供货方当作平等的合作者，而自以为是老板，可以颐指气使，可以不讲道理。这样的合作，绝对不是竭诚的合作，不是竭诚的合作就不可能产出优于别人的产品。竭诚务实供保，共三个大问题，我认为要增加两项内容，我们1997年把仲裁、申诉和争议理解为供保工作的全部内容，这是不全面的，应该把落实玉柴的禁令和三不自律制度，还有改善互保状态，处理申诉和争议这三项工作列为落实我们供保工作的内容。改善互保的问题，我们非常希望能够结束中卡价格混战，拖欠货款的状况。这种没有任何约束和章法规定的以车抵款，用这种办法走下去，我认为谁发现这个办法，谁就是喝毒药来解渴，成语叫“饮鸠止渴”。最近听说二汽一个重要领导也说，现在是抽上鸦片，不抽也不行了，我们也不得不跟着这样做，但是到12月份，我们刹车停止。
现在可以告诉大家，我们有了一个新的设计，而且通过了我们光大的股东，通过了朱小华董事长(原来中国银行的副行长)，我们跟有关部门做了非常好的接触，现在我们想要得到的条款，我们在北京已经全部得到，我们拿到这些条款后，希望能尽快解决汽车厂对玉柴的拖欠，预计效果一定会很大。这个方法肯定不是饮鸠止渴，肯定可以维持一个正常的价格，从而也就维持了我们的上方和下方的利益，下方就是我们的供货厂，上方就是我们供货给他的厂，2月底这项工作将告一段落。汽车厂对我们的拖欠问题一解决，我们就立刻满足大家的愿望。
方针之四是推进贯标保证。推进贯标保证，是来自玉柴1997年的一项重要启迪，108是玉柴1997年的一项重要攻坚，大家知道，玉柴1995年攻108失败了，1996年攻108也失败了，现在衡阳厂还积压了两三千台的泵，得到一个教训，叫谁听玉柴的话谁倒霉。这个事，玉柴把它看作是自己的事情，一定要解决好，我们不能不管。1995、1996年失败，1997年成功，为什么?主要就是1997年做了ISO9001贯标。贯标之前，我们在质量方面的反防，是处于一种随机的状况，讲白了，叫头痛医头，脚痛医脚。贯标之后，初步建立了一个管理自动化的保证体系，所有工作在标准体系下动作。现在玉柴许多部门讲话，违反了ISO9001的规定没有，这就使得日常的工作处在标准体系的罩盖之下。
我们1997年的一个重要启迪是108受控首功在贯标的成功。这次会议，我们开始认真探讨A类件、B类件厂家贯标的问题，什么时候把通过贯标的验证，列为担当主供厂的条件?这个问题，要征求兄弟厂的意见，A类是肯定要定的，B类件是要全部，还是部分，都要有个时间的要求。你要担任A类、B类零件的主供厂，你必须具备通过贯标的认证，玉柴不参与，认证的评审、管理过程，我们还是推荐由专业部门进行，如中国质量管理学会、中机质协会，它们同时还擅长做贯标认证的咨询工作。
说一下大家都比较关注的问题，就是玉柴跟二汽的合作。这问题国内在问，国外也在问。大树底下好乘凉，这个心情和愿望我们都理解。我们公司对九五期间战略目标的描述是这样的：要缔造成功能够容纳玉柴发展结构的战略空间。这话的含义的就是要和整车厂建立资产联系，这是玉柴不会动摇的目标，因为我们知道这件事的重要性。1994年玉柴在纽约上市前，我们不是不想整车厂挂钩，而是不能和整车厂挂钩，因为我们必须要完成我们的上市，而上市一结束，从1995年的1月份开始，玉柴就致力于纺织纽带，争取成功。大家关注是好事情，但是关注的热情太高的时候，我想请同志们不妨启动一下逆向思维，反过来想几个问题，这对缜密思维是有好处的。
比如，第一个问题，资产纽带是不是一个唯一的、可靠的和最可靠的纽带?第二个问题，资产纽带是形式还是实质?它是本质上属于外表的东西，还是本质上属于实质的东西?第三个问题，玉柴历史上两个发展高潮，一个是1989年，一个是1994年，都是在完全没有资产纽带的情况下形成和出现的，为什么?
我的回答，第一个问题，资产纽带不是唯一可靠和最可靠的纽带。最可靠的纽带是什么?是企业在生存和发展过程中相互的需要，这是比资产纽带更可靠的东西。第二个问题，资产纽带是一个带有义务、责任、权利和利益规定的法律形式。它尽管带有很多帽子，有投资，有章程有协定，等等，说到底它在本质上是形式而不是实质。实质是什么?仍然是企业在生存和发展中的相互需要。第三个问题，玉柴两个发展高潮中都没有资产纽带，但为什么能实现?1989年玉柴实现了销售翻一番，从6700万增长到1.3亿，利税从760万增长到3200万;1994年销售额从10亿增长到18亿，利润从2.4亿增长到4.8亿，但是没有资产纽带，为什么?答案也是玉柴和二汽成员厂之间存在着不断增长的利益需要。
我们把这个逆向思维结束，来作一个冷静的分析。玉柴争取自己生存发展空间的工作，可分为三部分。
第一部分，叫做借助理性和理智，这个理性和理智，面对谁?面对国家，首先是面对国家机关，面对机械部，面对国务院，面对有关的地方政府，我们要把理性的话、理智的话说出去。大家知道，今年我们争取到朱镕基、吴邦国两位副总理在玉柴的报告上签了字，争取到机械部所有领导在报告上签了字，支排玉柴跟整车厂挂钩。这就是借助于理性和理智。我们国企存在这么多严重问题，很多弊端产生的原因就是重复投资，重复建设，无止境地追求大而全，小而全，老死不相往来，本质上反对分工，最好是什么都合成一家。这种小生产意识，不知给我们国家带来多少危害!这种现象还一再出现，尽管经济工作会议说了那么多，但它是一个顽疾，因为它本质上不需要责任，不管他是多大的官，他无法负责，也不需要他负责，我们借助理性与理智，对象第一是国家机关，对象之二是企业。这部分工作，我们从1995年初到现在，一直在做多样的设计，一直在做呼唤理性、求得理解的工作，成效是有的，行业里还没有过这种情况，一份报告争取到两个副总理和机械部两个部长的签字。7月份六个正部级领导云集玉柴，产生了一个很好的备忘录，至少有这成效。
(此文系本报整理，待续)
