不整治自己，把问题造假，把责任转移，这是非常不公平的合作，这种合作是不能长久的。类似情况，举一反三，总而言之，真正叫做YC结合体，那么就应该是目标一致，利益相通的真正的结合体。我们还能做什么?邓强在开幕式上介绍的“三不”引起了一定反响。
“三不”希望大家要支持。玉柴1997年颁布了禁令，一共有七条禁令，这些具有杀无赦的性质，对林泗维典型事例的事情，邓强介绍了，进行了处理，这种事情今后在玉柴属于杀无赦，不问青红皂白，先处理再说，再考虑是否有刑事责任，没有刑事责任就跟企业告别。还有什么敲诈用户、勒索用户以及向合作者索赌的，叫杀无赦，请兄弟厂一定配合玉柴做好这些工作。为什么?为了堵住其他路。为维系YC结合体，让她能够健康发展，能够不艰难发展，不艰难壮大，唯一出路就是结结实实的抓稳定、抓可靠，就是抓产品质量的稳定、可靠，通途只有一条叫做稳定和可靠。别的都具有歪门斜道的性质。不是伤害大家的感情，有时大家都要逼死自己走一条路。“有情有义有法有天”是我1987年提出的，对这话我们也要适当反省，一讲情和义，没有站不住的理，但久而久之会增加很多惰性和不应该说有的毛病。大多数结合体成员厂是国有企业，缺乏两样东西：一种是比较好的分配和责任机制，一是缺乏较好的投资机制。要做好一个产品，需要投资，而一谈投资现在就是非常艰难。计划部门管计划的，搞资金贷款的，已习惯逼着企业想讲话。一个产品要到一定的水平，硬件装备到一定的程度，一定要花那么多的投资，但往往陷于各种各样的条件，远远达不到这们的投资，不能够满足。一个工厂的脑力劳动者和优秀的关键的体力劳动者，什么样的待遇是合理的，能够把他们的责任心和创造性做最大限度的调动，我们的机制是跟不上的。这两个方面达不到的时候，通常最省力的办法就是建立良好的个人关系，良好的个人关系有了，就比较容易相通。大家都不容易，都在维持工厂的惨淡经营，这些话是在情在理在义的，但是它无效，它没有办法逼出一个经得住摔打、经得住竞争的产品质量，出不了我们所需要的稳定性和可靠性，然后情义之下往往掩盖着责任的放松和放弃。所以，好多现象与事情使玉柴1996年制定“三不”纪律，玉柴外协人员，也就是跟你们打交道的人员，属于此纪律约束范围人员。玉柴的1996年关于人员的积极性再调动，针对的是三大类人员。一大类是专业人员，即科技人员;一类是制造者，搞的是全部技术岗位，有质量把关的岗位，给予岗位资格等级、质量信用等级。鼓励生产者向高等级发展，两项都达到高等级，一个制造者可以有很高的收入。玉柴一共设立了三大类人员，第三大类就是外协人员。外协人员就是采购人员、外购件质控人员、外协件质量把关人员、资金分配人员。这几类人员希望从1997年开始，对外的人情关系终止，建立一种新的关系，要求外协人员在目标、标准、协定、协议都清清楚楚的情况下竭诚为大家服务，并严格为企业把好关。除此之外，不要有其他的复杂关系，不要有通常的庸俗的情义关系。把前面所说的事情做好，把把关工作做好，把服务工作做好，把维系最坚实的纽带系成，这才叫最大的情和义。我们发了很多规定给兄弟厂，希望大家要协助玉柴把工作做好，不要去做违拗玉柴本意的事，利在什么?都是为了稳定和可靠。这是关于按质论价，在提出高要求之后，我们所能够竭尽全力为大家提供的东西，就是这些，够不够，请大家提议，我们愿意进一步听取意见，我们再来进一步调整。
这次关于建立主供、辅供的概念、签定质量协议书、签订供货合同之后，还有一个双方的承诺。这两天讨论时，大家提了很多合理的意见。这个承诺还要讨论，把它尽快完善。因为玉柴自己的很多承诺需要时间把它定清楚。关于1997年引进外购件监制的作法，我们特地邀请上内所的同志来参加这次会议。监制概念的建立，是这次上内所所长带队到玉柴，我跟所长在探讨当中策划的。希望上内所介入玉柴外购件的设计整改、标准整改、条件检查和实物检测。希望上内所能够较深地介入这四个方面。这件事情我们决不搞虚设花架子，决不搞银样蜡枪头，中看不中用是不行的。玉柴与上内所之间围绕这个题目合同的设计，我跟所长之间讨论得很清楚，一个叫劳务报酬，一个叫成效报酬，这两个概念要分清楚，不要混淆了，成效一定会比劳务要大得多。我希望甚至于产生这样的效果，这个合同签订之后，上内所逐步把零部件研究室、零部件的检测搬到玉柴来，你要的折旧，要的费用、东西，只要提的价格合理，玉柴给。玉柴与上内所合作的事，就从零部件开始认认真真进行合作。这次跟徐兴尧讨论玉柴与一汽的结合点，其中有一个点，就是一汽出内燃机的研究部，玉柴出技术中心和批试，我当时还非常冒味地提了还有一个上内所。我们三家把力量集中起来，然后到国际上去找资金，这个组合起来的研究中心则是真正的研究中心。就从零部件开始，希望有一个非常大的突破。
另一个在今年的外购件制控当中，一定要做出成绩，一定要达到新高度的课题，就是提高质量的滚动计划。这项工作1997年要做出新意新水平，检讨过去，我们感觉到玉柴这项工作流于形式。今年把这件事的牵头摆在物资公司，摆在物资公司的制控这个环节，然后跟每一个主供厂肯定事事都在先，跟每一个厂家都有一个全年提高质量的滚动计划，这个计划多长时间滚动一次，最长不要超过一个季度，一个季度要滚动一次。一年之初要有一个全年的构想，然后再过一个季度这个计划作一次调整。玉柴对每一个兄弟厂都要有提高质量的滚动计划，这个计划做到有什么样的利益，做不到是什么样的责任，计划里都要有清楚的规定。
竞争是激烈的，市场的争夺是近乎残酷的。这两天组织大家参观，目的是希望结合体成员厂和玉柴一样，对自己的事业有信心，我们对自己是充满信心的。玉柴之长是什么?我们自己清清楚楚，玉柴之短是什么，我们当然也从不会隐瞒。然后制短的计划是什么，我们如何克服这些短处，我们是非常精细的。我们需要结合体成员厂对我们构思的目标、方针有一个深切的了解和理解，跟我们一起去实现。1997年的退一进二，不仅给玉柴带来收复失地的利益，带来生存空间扩大的利益，也为YC结合体带来利益。同时也相信退一进二为各个厂提高自己的抗争能力会带来收益的。会议今天可能就要结束了，第一批主供厂可能要回去，希望把一年开始的策划与玉柴一起做周密，把它做好，然后1997年取得一个大的非常明显的收获。
在九六年度干部考核报告会上的讲话
(1997.5.28)
先介绍一下公司外部的情况。公司外部的第一个情况是中卡市场和重卡市场，趋势很不好。每年的4、5、6月份，通常都是大抬头。1997年4、5月份的情况是小抬头，4月抬了一下头，5月又低了下去。6月怎么样，看不清楚，估计不会有大变化。二汽的中卡在4月份形势是好的，每天出厂的数量都在600台、700台，回笼货款比较好。进入5月，车子走动可以，但货款回笼较4月份差得多。一汽今年中卡情况未必比二汽好很多，一汽好就好在有一个捷达轿车，这个轿车走得不错，以一汽综合来看仍然比二汽好一些。总的趋势不太好。不好的市场当中有没有机会?也有，像大连、无锡这两家中卡发动机厂，算是存活比较好。大连柴油机厂突出的优势是产品的加速性好;无锡柴油机厂则有一个比较好的出厂质量的稳定性。无锡柴油机厂这几年在管理方面飞速进步，在硬件没有很多投资的情况下，靠管理上的进步取得了市场覆盖率的明显增加。玉柴的情况大家都很清楚。我们有严重的问题，有持续已久的滑坡，但是仍然有希望。本月23日下午三点钟我们被二汽抽查的500小时超供油量10%的强化试验结束。今天得到报告，总体评价通过了。复检时变动的范围基本上在标准范围之内。
(此文系本报整理，待续)
