企业家自述(长篇连载之九十七)
玉柴在经营上有一个理念，就是不赞成搞甩卖。中国人是价值最高的人，我们的劳动总有一天要成为世界上价值很高的劳动。这些话空讲是不行的，总要从一步一步做起，我们希望能用一种高价值的劳动创造高价格。昨天、前天跟一汽的同志谈，跟新疆的同志谈，跟山西汽车厂的同志谈，都讨论到这些理念。我觉得我们的沟通是非常好的，我们就是把发动机售价降到成本线以下，降到4万5，降到4万，甚至更底，但是卖出去以后故障百出，外购件的故障百出，这个发动机尽管是3万块钱，但它值吗?它照样一钱不值。廉价的甩卖，不值钱的劳动，对付的凑合的劳动，永远在低生活、低水平的泥潭里面挣扎。这决不是出路，决不是前途。
玉柴将在这次会上充分吸收、听取我们主机厂的要求，牢牢记住主机厂的要求，然后在提高劳动价值上，在提供满意的适用的产品上，来尽自已最大的努力，提供自己杰出的劳动。
要正视要触痛要反省要调整退一进二倍夺成效
——在公司五级以上干部会议上的讲话
(1996年12月29日)
我们玉柴1996年的营销大退一步，销售额减少百分之三十几;利润按中国的计帐制度计算是几百万，从4.1亿元退到了基本上是零。按美国的计帐制度实际上已经亏损。分析原因，有内部的也有外部的。外部是市场不好，今年全国中型卡车减销的数量大约是占13%。一汽的中型车增加销售15%。全国中型车销售减少的部分全部落在东风，全部减销在二汽集团，二汽减少销售25%左右。非市场竞争的因素也有。1996年年初在海南岛东风系统的订货会，玉柴的6108不准展销不准宣传，后来又明令不准装东风车，再后来要我们通过功率加大10%的强化考核，我们准备的是153马力，但是二汽要我们通过168马力的500小时全速超负荷考核，168马力已经达到了96机型的水平。二汽为什么这样做?因为朝阳的功率是140马力，南充内燃机厂的功率是140马力，它自己汽油机生产线生产的6102柴油大约也是140马力。它考虑自己的子公司辛辛苦苦地从原来130多马力勉勉强强地提到140、140几马力，如果这个时候玉柴一下子超过153马力，它的几个全资独资的柴油机厂面临着的困境会更大。这种限制玉柴保护落后的做法没有得到积极的效果。全国中型车的减销全部在二汽，市场大量地被一汽抢占过去。根据机械部汽车司的估计，二汽集团公司的亏损大概要在4亿元左右。
内部原因也有。就是我们新产品的转产不得力，速度不快。自从1987年起，首先是涡流室燃烧转为直喷，1991年我们又实现了QA转QC，在这两步获得成功之后，我们进一步提高功率的工作，尽管一直在计划，一直想要做成，但一直没有做成，特别是没有如期做成。另外还有一大失误，就是可靠性“三级跳”达标二级，闯关三级的目标，年年在喊，年年没有达到。起伏非常大，波动非常严重。1996年的失误是惨痛的，像我们这样的企业失误不用多，只要有一两点闪失，负效果的出现就是急剧的，可以说超过一切预期。
元旦献辞写了一段话：商战是人战不是神战，所以不会全胜。这个话是讲哲学的，是站得住的。商战是人战不是神战，要求一支队伍战战皆胜、年年获胜是不现实的。但是，搞清楚在商战里要常胜所必须具有的品质是有益的。两军对垒，总有一方是胜者，一方是败者。要取胜总要有一定的长处，要经常获胜，除需具备骁勇、善战、顽强等基本品质外，还得要能够善于对待常胜本身，还要善于对待常胜之外出现的挫折和失败，我想这都是带有哲理的思维，应当经得住推敲，经得住检验。
胜了应该怎么样，不能骄傲，不能忘记零起点，这些东西我们公司是具备的。最辉煌的时候有两个代表年：一是1989年，利税翻两番，销售翻一番，但是那一年前后一共两次大整风，总结出了干部六项基本功。另外非常鲜明地把对职工牢骚怪话的认识从认为是一种潜在的积极性提高为就是职工参加管理的形式。1994年又是一次比较大的翻番，销售额从4.8亿元增长到10个亿，利税从3亿多增长到5.6亿元，在这个年度里属于“零起点”思唯的要求也是很多的。要常胜，除了能够正确对待常胜本身之外，还要能够正确对待挫折。挫折发生，失败发生，最重要的是要正视、要触痛、要反省、要调整;除此之外，要深谙从退一步到进两步的辩证法，要了解这个辩证关系。
正视、触痛、反省、调整，一定要进行，但不一定采用整风的形式。我们欢迎所有的职工都来参与，你有好的想法，有批评建议，请你尽管发表，不一定搞形式。现在公司的正视、反省、调整工作正在做。像三大类人员积极性的再调动问题，就是基于对公司对分配政策的反省而作的。1992年我们搞科技人员待遇上等级，这个政策在当时是不错的，在全国也是有影响的，但是后来就不够了。公司没有再考虑更大量、更深入、更有效地调动各种专业人员积极性的问题。还有，也是反省，我们比较早地提出了外购件质量管理体系的概念，但始终未获重大突破。我们的质量问题70%左右都是外购件质量问题，恶梦始终不能摆脱，也应引起公司的深思和反省。过去的一些提法可能要做调整，外购件“有情、有义、有法、有天”中的“情”和“义”这两个字要重新再琢磨。现在与我们合作的基本上都是国营企业，国有企业的通性、共有的特性，一是缺乏有效的责任机制，二是缺乏能够保证上水平需要的投资。这种情况下，不少厂家为了维持生存，，最简单、最直截了当的做法，就是编织人情纽带，建立良好的个人关系，这是共性。这个深思，促使公司下决心执行“三个不”(注：指与外购件质量保证工作有关的一切人员在任何情况下不准吃请、不准受礼、不准接受回扣。下同)。要剪断人情纽带，要把其他路全部堵死，最后就剩一条路，就是你只有提高产品质量，才能够维系和玉柴的关系。在讨论“三不”的风险补助时，财务人员、经责人员一直到总经理工作班子，定了一个标准之后，又多了100块钱，是我下令加的，再加100块钱，为什么?“三个不”铁定要执行，人情纽带一定要剪断。
大幅度提高外购件的可靠性是1997年聚焦的焦点，管理人员求进步，专业人员求进步，都要把你的目标、精力、创造性和意志力往焦点上聚。一定要突破外购件质量管理。办法还要想，但首先要先把人情纽带剪掉。
在正视、触痛、反省、调整过程中，公司做了一些动作，如对林泗维的处理。公司执行机构做了一个决定，董事会出面把它推翻，历史上没有过，这反映了公司一些原则在执行刚度方面的变化，大家要跟得上。春节前后可能还有一些纪律要出台，像今年年初、去年年末，报花帐、报假帐，花了5块钱，开票开10块钱。这类事过去我们多以教育方式来处理，1997年开始，将改为先除名再决定是否需要追究你的刑事责任。敲诈勒索用户也一样，过去重教育，今后这要向用户非分伸手，立刻请你走路。还有重大的质量渎职，总是靠教育，总是靠苦口婆心，是不行的，最后损害的是1万多个人的根本利益、长远利益以及十几万、几十万人的利益。昨天在电视采访的时候记者问到林泗维的问题是不是抓小放大，完全不对，公司不会抓小放大。有职有权的管理人员从事柜台下面的交易，性质比偷窃、偷钱还要恶劣。偷钱的是小偷，只是偷了就算了，柜台下面的交易要坏得多，因为他在偷钱的同时还出卖企业的质量或者是信誉。抓小放大是不会的，这是第一句话。第二句话，处理这样的事情，不能凭传闻和猜测，必须根据确凿的事实来处理。第三句话，你只要做这样的事情，总有一天是过不去的，“伸手必被捉”，有时就在你完全意想不到的情况下被抓住。
(此文系本报整理，待续)
