企业家自述(长篇连载之八十)
集团公司在剥离机电、物流公司的情况下，仍实现销售收入11.7亿元，同比增长35%;实现利润总额1.8亿元，同比增长114%。在技术改造方面完成了工程机械公司陆川基地的竣工，形成了年产5000台挖掘机生产能力;完成了桂林工程公司基础设施及设备技术改造;完成了玉林宾馆的四星级改造。
在资本运作方面完成了工程机械公司的股权重组，实现了对桂林工程公司的控股，引进了一家外资公司(库柏)和一家风险投资公司(奥科)，把工程机械公司组建成为一家规范的中外合资企业，并为下一步上市做了前期准备。
集团公司管理部经理杜福勇同志思路清晰，勇于创新，大胆策划集团公司体制管理创新工作，积极在集司推行产权代表管理模式，在所属子公司的改制和股权重组方面成绩突出。
工程机械公司完成销售收入2.9亿元，同比增长36.05%;完成净利润1600万元，同比增长33.35%;完成出口创汇701万美元，同比增长439.3%;新基地竣工投产，已形成5000台/年中小型工程机械生产能力;被列为“2005年中国市场消费商品质量·信誉·竞争力”同行业知名品牌和领导品牌;借助ERP等信息管理手段，管理水平及运作效率显著提高，生产周期缩短一倍，产品开发周期缩短两倍;十多种专供出口机型已全部完成优化设计。
桂林工程机械公司在总经理王新友同志的带领下全年成功开发新产品17个品种，其中部分已投放市场;自筹资金1200万元进行设备改造和厂房翻新，工艺水平和生产能力大幅度提高，为该公司的发展打下了坚实的基础。
工程机械公司欧劲勇同志分别在2001、2003年工程公司焊工技能比武中获得第一名，是金工分厂唯一的岗位技能大师、工程公司“革新能手”，他的小改小革为公司创造了经济效益。
玉柴高润公司在总经理蔡亦天同志的带领下销售各类润滑油3.83万吨，同比增长23.25%;实现销售收入3.6亿元，同比增长27.78%;实现利税7940万元，同比增长0.76%;高档润滑油占全国高档油市场的80%;产品实现了系列化;产能已达6万吨/年。
配件制造公司的彭进海同志勇于管理创新，在不增加车间操作人员、任务十分紧迫的情况下，充分挖潜、灵活调度，创下月产壳类零件1万件的历史最好成绩。在成本管理方面，从成本习惯和科技降成本两方面入手，带领员工抓降成本，成效十分显著。
配件制造公司的吴益柳同志初出茅庐，年少志大，勇夺第一，技压群芳，在两年内掌握各种数控机床的操作、调试、编程和维修等技能，数控操作技术得到迅速提高，加工出来的零件在外观和尺寸上能够稳定达到要求。在2004年夺得广西第一届数控技能大赛职工组数控车床比赛第一名。
配件制造公司的查从征同志是一个有责任心、事业心、上进心的青年管理骨干，在大会战期间通过优化管理，使几种制约股司装机的产品产出大大超过了配司的原有产能。
玉柴华源公司充分利用玉柴品牌和服务网络优势，快速占领维修备件市场，销售收入同比增长140%;单位产品成本率、产品生产废品率、原材料利用率等主要指标，均达到了国内滤清器行业的先进水平。
玉柴动力公司总经理吴勇同志市场开拓卓有成效，全年已实现产销1.2万台(2003年产销1000台)两缸机，在广西同类产品市场占有率达到90%，在动力公司成立的第二年即实现了盈利。
玉柴化工公司销售能手宾祖林同志负责的广西片区市场的销售额达到了全公司销售额总的60%;他同时也是化工公司的技术骨干，由其主导的宝珠覆膜砂的成功研发填补了国内此类技术的空白，从而使玉柴化工公司成为国内第首家成功研发该技术的公司。
玉柴物业公司通过精简人员、竞聘上岗，在饮食、幼托等方面建立起内部竞争机制，为一线员工提供不断改进的服务。此外,2004年共计交付住房7幢200套，在建住房8幢276套。物业公司正在通过上述努力为玉柴员工解决后顾之忧。
伟哉，玉柴人!壮哉，玉柴铁军!荣哉，当代玉柴建设者!
3年对接国际的成果换来了2005年及以后的新的重大挑战，主要有三：
其一是日本合作方要求将A7100模式延伸至6J、6M、4F及4W系列，进而扩大至玉柴的全系列;
其二是美国最大的零部件制造商要求5年内达到在美国、加拿大地区每年代理销售玉柴发动机5万台以上;
其三是东风汽车有限公司要求玉柴做好对东汽全系列配套、重机担当东汽主打动力的准备工作，同时在一致性排放、动力性、经济性、可靠性及成本控制方面提出了一系列挑战性要求。
玉柴建设者应当如何对待这些挑战?怯懦地认为它们可望而不可及，抑或世俗地把它们看作机会或机遇?全然不对!玉柴是强者，玉柴的脑力劳动者和体力劳动者是强者。强者自有强者观，在玉柴“强于目标、强于实践、强于困难、强于自身”的强者观之下，上述挑战不是可供选择弃舍的机会或机遇，更不是可供怯懦和无为作借口的高不可攀;是什么?是为后代尽责、为民族争光而责无旁贷、不可辱没的历史使命!
2005年的奋斗目标与方针已经颁布，主题是“不辱使命，制胜挑战，夺冠全能，抢滩制高”。
生产经营目标如下：
主机产销二十五——
重机保4争5(单位：万台)
客机保5争6(单位：万台)
通机保6争7(单位：万台)
出口保7争8(单位：千台)
工程机械三千三——(百台)
物流纯收十个亿——指营销公司创造的纯物流收入
专卖跃增十亿元——凸显方便与忠诚用户、激增品牌与规模效应
销售一百五十亿——(单位：元)
创汇突破三千万——
●含主机、配件随同整车、整机出口的间接创汇(单位：美元)
●扩大出口日本，稳定进入美、加
●可比成本降半成——所有产品可比成本下降5%以上
●人均增收超十三——(单位：%)
●员工安康贵无价——
●工亡：0
●重伤：0
●轻伤≤3‰
●普检：全员
●职业病防控面：100%生产持续保安全——
●火灾：0
●重大设备事故：0
技术进步目标如下：一致欧Ⅱ全系列——车用机排放能够全系列一致性达标欧Ⅱ
两类新品要投放——4W及4F
卧式动力能欧Ⅳ——6A及6L卧式机
九大系列能欧Ⅲ——4W、4E、4G、4F、6J、6A、6G、6L、6M
少投多产扣即期——必须少投入多产出、即期投入即期产出
产能跟进保适应——完成董事会批准的资本性支出计划
集团工作方针如下：
构成：不辱历史使命，制胜三大挑战，拼抢创新成效，夺冠行业全能，抢滩全球制高，赢得战略主动。
展开：
不辱历史使命——
丧失机遇视为过
辱没使命则为罪
自揽重任为后代
崛起中华尽我责
制胜三大挑战——
扩大出口日本
稳定进入美、加
争成东风主打
拼抢创新成效——
精于刷新构思
勤于顽强实践
细于调整策略
巧夺最佳成效
夺冠行业全能——
全员监控、严防死守、逼进双零、台台争优，此为一
稳固欧Ⅱ、扩大欧Ⅲ、抢前欧Ⅳ、合理型谱，此为二
连续降噪、持续降耗、成效过人、深度可靠，此为三
物流做大、担保做活、拉动主打、势如破竹，此为四
方便忠诚为前，品牌规模为先，创成最佳专卖，建成最优服务，此为五
员工满意干部，用户满意玉柴，自觉主动日臻，潜能调动无尽，此为六
六项俱佳为全能，玉柴必须夺冠军
抢滩全球制高——
外人觊觎中国
我当放眼全球
居高方能临下
抢滩美、加、日、欧
赢得战略主动——
市场稳固保生存
空间开拓保发展
居位争优保主动
持续稳增保掌控
2005年的目标核心是抢滩制高，方针核心是夺冠全能。为了抢占全球市场的制高点，玉柴必须在质量制控方面，在排放、可选、动力、经济、舒适、可靠等适用性方面，在市场拉动、售后服务、配件供应方面，在人为本的管理方面全面领先、全争第一、全项夺冠、全能夺冠。在商用汽车制造领域首先夺冠于中国，进而夺冠于全球。为什么?为尽后代之责，为尽公众之责，为尽民族之责，为尽中华崛起与振兴之责。为此，抢滩之战必打，制高之仗必胜。
2005年的冲锋号角已经吹响。前进，无坚不摧的玉柴铁军!(此文系本报整理，待续)
