第二个意义，是由于5200万美元的到位，使我们的6112工程、铸造引进工程和新增7万台6105生产能力的技改工程得以继续正常进行。到现在为止，玉柴“八·五”技改落实资金总量已达6.4亿元，对于绝大多数现在仍生活在计划经济体制下的国营大中型企业来说，6.4亿元几乎是一个天文数字，但是在玉柴，这已成为了现实，就在玉柴的口袋里。
第三个意义在于，由于我公司外资股股权已占半数以上，发展玉柴事业所必需的资金筹措，将不会受到国家投资计划和投资笼子的限制，我们从“笼子”里面出来了。我们希望永远不要再发生过去往国家机关跑3年一无所获的那种经历。根据公司的新能力和新特征，原董事会已将“八·五”计划作了以下调整：
第一，投资的规模由原来的13亿元调整至27.3亿元。这个数字并不可怕，我们现在已有6.4亿元，根据企业的三年滚动计划，在1994、1995、1996年3年间，我们再增扩2.7亿股，募集资金总量就将是22亿元，全部加在一起，所剩缺口已经不多。另外下面还有好消息。
第二，产出规模由原30亿元调整到100亿元。
第三，达产年即1998年，我们实现的年税利要从原来的6亿元调整到25亿元。
第四，主导产品的产量和实现期调整为6105柴油机到1995年达产10.5万台，6112柴油机到1996年达产4.5万台，小型工程机械在玉柴国际化的进程中是立了功的，它不仅有助于解决外汇平衡问题，由于玉柴的小型工程机械直插最发达的国家和地区，直接卖到工业最发达的德国，为创建玉柴公司的国际声誉打下了基础。小型工程机械到1996年达产3000台，多品种，系列化。客车和拖车头到1998年要达产1万台。
第五，到达产年止，职工人均年收入平均每年增长幅度不低于30%。这里所讲的是指既包括股份公司也包括集团公司在内的两司(注：指广西玉柴机器集团公司和广西玉柴机器股份有限公司。下同)的人均收入。经过新董事会批准，在合资之后，今年我们职工人均年收入计划调增5%，明年玉柴职工人均月收入要达千元以上。
外资股东介入玉柴，为玉柴增添了很强的境内外融资能力。融资是什么意思?就是贷款或者发债券、发股票。今年就发生过这样的事情：我们需要4000万元支付大连6105机体缸盖线的资金，需要立即支付，我们在境内仅仅凭借玉柴的信用和实力，在没有合同、没有抵押、没有签字的情况下，做到了先把4000万元资金调入玉柴，再补手续，这是在全国的银根已经开始收缩的情况下发生的。从一定意义上说，融资能力就是竞争能力，融资优势就是竞争优势。玉柴必须巧借优势，快用优势，用足优势，迅速拉开与国内外竞争者的优势差距，保我不衰，保我常胜。
第四个意义是，这项合资必然加速推进玉柴在人员、装备、管理三大素质方面的水准国际化。现在在建的6112柴油机车间、6105机体缸盖分段自动线、6105曲轴设备的增加、引进和“八·五”铸造，这些项目耗资是巨大的，但是，在建成之后，将使玉柴的装备素质，无论是在能力方面、质量方面，还是在劳动强度、生产环境方面都将发生重大的质的变化，特别是“八·五”铸造将一举达到国际先进水平。即将要在6月中旬正式进行商务谈判的铸造，投资规模将在6000—7000万美元之间，这要比国内最大的铸造引进项目大了3倍以上。这是玉柴事业千秋万代的立足之本，有了一个好的铸造，就能够造最高水平的发动机。
玉柴5家外资股东中的产业资本代表是丰隆。丰隆企业集团已经就计算机辅助设计和管理等问题，多次向我们提出合理化建议;就铸造工程承包商的资信问题及时提出很有价值的咨询意见;丰隆企业集团还提出了要我们公司财务主管和企业管理骨干及时、尽早考察新加坡，接受短期培训的建议。这意味着什么?意味着前面所说的推进已经开始了。
在这一次的外资股的认购合同和新公司章程的谈判过程中，还有一个值得我们自豪的特点——玉柴作为投资对象和境外投资者始终是平等的，没有礼仪上的繁文缛节，更没有谄媚和乞求，不是我们讨好人家，不是我们去乞求投资者。全过程的主要倾向不是投资者对玉柴要不要投资，而是玉柴选择哪些投资者和能不能给哪一家投资者多分配一些投资额。为什么?因为我们玉柴投资行情甚好，这就是我们全体玉柴人共同造就的铁骨铮铮。
美国高盛公司有近百年的历史，基本上没有投资失败的纪录，这家公司作投资决策前要做大量的前期准备工作，法律程序非常复杂。3月21日，谈判开始以后，面对玉柴严格的时间要求，它已经无法按常规完成决策，这就产生了一个高盛能不能保留投资资格的问题。因此，该公司代表一再请求延期决定，直到3月28日，高盛公司全球投资委员会召开紧急电话特别会议，决定对玉柴这个项目打破一切传统程序，先决策投资，再补充完善资料。这个做法受到玉柴代表的赞扬。高盛在国际金融界是一块如日中天的牌子，它的信誉和知名度不亚于世界银行。这两个公司在阿斯旺水坝和伊朗的援建等重大投资项目中，是你进我不进、我进你不进的关系，是两个旗鼓相当的投资者。高盛的投资决定往往产生连锁效应，就是高盛一旦投资就相当于挂上一块金牌，很多投资者甚至连调查工作都免做，就跟进。那么，高盛为什么如此看好玉柴，非要投资不可呢?高盛总部的合伙人、东京分部的负责人格里伯曼先生归纳了3条原因：第一，因为玉柴有连续8年的高速增长;第二，因为玉柴的高速增长不受或很少受到中国大气候大环境的影响;第三，因为玉柴有好的领导班子。
在玉柴募集法人股成功之后，为什么在更短的时间又获得发售外资股的成功呢?我的一个强烈的切身感受，就是我的背后有大靠山，它就是玉柴事业或叫玉柴集体。它以自己的速度优势、效益优势、质量信誉和企业信用构成靠山，支撑玉柴的代表在谈判桌上步步推进，节节取胜。玉柴从1985年至1992年产销增长45倍、税利增长80倍的高速发展令投资者瞠目结舌;玉柴在1989年，产销翻一番、税利翻两番的跃进令投资者钦佩不已;玉柴主导产品的质量信誉和销售走势极有力地促使境外投资者断然下决心，最后下决心;美国库柏尔会计事务所在香港的分支机构对玉柴的两次审计，结果都和我司报出的数据基本相符，表明了我们玉柴公司的信用。上述四大优势构成的靠山是全体玉柴人在过去的岁月里用汗水堆砌起来的，其中蕴藏了无穷无尽的创造和智慧，蕴藏了无比丰富的内涵。这个财富不论公司发展到哪一步，都是不能丢掉的。
将来怎么办?议论很多，说法不一，今天我在这里拉一个提纲，全公司职工可以思索一下，这个提纲说得对不对。合资以后玉柴怎么办?我认为先要做好一件包括三项要求的大事情：一是信念不能变，二是观念要跟进，三是认识要调整。
什么叫信念不变?就是指我们企业精神、工厂厂风、理想抱负、奋斗目标、五项观念和意识的崇尚、用人方针、育人方针、经营理念、服务宗旨、内外关系准则、费用控制原则、干部“十字”要求和干部六项基本功等十七项信念不能变。
玉柴的企业精神或“灵魂”是什么?就是我们在1985年4月总结提炼出来的“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。
工厂厂风是“朝气蓬勃、文明健康、积极奋进、持续向上。”
玉柴的理想抱负是“要把玉柴建设成为一个水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，要在我国中南部把自己建设成为一个两项文明高度发达的典范。”
玉柴的奋斗目标是要“跻身国际内燃机强手之林”，这个理想抱负不能变。实际上，到1996年我们车用发动机的年产量将要超过10万台，我们的实际产量将居世界第一。
(此文系本报整理，待续)
