■ 潘月斌
近日，江苏油田在中国石化股份公司2020年四季度“星旗榜”评比中，喜获自然递减率、专项费用降低率两项指标红星，这是继去年前三季度油田自然递减率、专项费用降低率、钻井工程质量三项指标分别获得红星后的又一佳绩，更是自2017年股份公司开展“星旗榜”评比以来，油田取得的最好成绩。这一成绩的背后，是该油田持续推进机关“放管服”，深化油公司体制机制改革，积极对标先进企业，整体管理水平不断提升，各项经济技术指标持续向好的结果。
油公司改革解体“小而全”
资源是油田发展的基础，更是油田生存的根本。油田着眼长远发展规划，突出勘探龙头作用，组建勘探管理部，强化机关部门宏观及综合管理职能和基层单位执行管控责任。先后压减机关部门1个、二级单位1个、三基单位12个，机关与辅助队伍用工占比降到11.6%，进一步下放在总体控制下的投资、成本、人事、绩效分配、施工队伍、招投标等自主权，完善定位准确、责权匹配、精干高效、运行顺畅的组织体系，进一步激活基层干事创业活力。
在此次改革方案中，本着突出专业化归口管理原则，把电信中心与油服中心整合，同时将采油厂运行保障业务和其他单位的建筑安装类工程施工业务调整到新成立的油服中心，形成“一个单位、两块牌子”便于专业化队伍发展与壮大的管理模式，进一步精干了采油厂采注输主业。
通过推出一批标志性的改革举措，啃下多年没啃下的硬骨头，解体“小而全”，剥离非注采输业务，调整员工1062人，实现了主业去枝强干、辅业自主自强，进一步凸显核心业务，发展内生动力和活力显著增强。
压扁管理层级“一竿子插到底”
早在2019年10月，江苏油田领导在基层调研后就提出了“撤销管理区，压扁管理层级，探索建立以生产指挥中心为大脑、以生产班站为核心的一级管理和统一指挥运行机制的采油厂直管班组的一级管理模式”的设想。对油田、采油厂两级机关精简机构，转变职能，建立运转高效的管理机关，探索建立厂直管班站的一级管理模式，通过压扁管理层级，优化人员结构，分流富余人员，探索老油田瘦身提效新模式。
去年3月职代会后，该油田采油一厂研究审定成立15个项目组、14个党支部，标志着该厂管理区由实到虚，采油厂直管项目组一步到位。采油二厂组建了卞杨、闵桥、崔庄、高集、黄珏、赤岸、铜庄和汊涧等8个油气生产班站，剥离原采油管理区的油气集输、化验等业务，成立更加专业的油气集输、化验检测、综合服务等班站，最终形成了“8+3”的厂直接管理运作模式。
生产指挥中心成立后，采油厂集中全厂的生产监控，用工效率大幅提高。原采油管理区中控室撤销，生产班站调度指挥职能上移，剥离辅业成立专业化班站，管理界面更加清晰简捷。其中，采油一厂人均劳动效率环比提升39.9%。
新的管理运行模式，激发了活力、增强了动力、提高了效率。在去年总部三季度37家采油厂管理效能对标中进步明显。采油一厂人均利润、人均产量、人均管井数、吨油完全成本等四项指标排名进入前10名，采油二厂排名第8同比上升16位。
“先挖渠，后放水”盘活人力资源
“与其被冲击，不如去冲浪。”面对低油价，油田以刀刃向内壮士断腕的态度，亮改革利剑，进行自我革命，力破人多创效差的困局，激活创效细胞，打赢持续创效攻坚战。
去年12月10日，采油一厂31名干部员工将借聘到江苏兴油劳务技术服务有限责任公司进行劳务输出，承担采油、集输、测试、化验、锅炉等岗位生产，他们中有干部5人，操作人员26人，其中党员6人。这也是该厂继青宁项目输出劳务后的又一力作。去年7月，采油二厂的37名员工成功入选元明粉厂项目部。
先挖渠，后放水。油田对人力资源池实行动态管理，试行“在岗用工+人力资源池”模式，实行动态管理，激活池中之“水”。对富余人员开展转岗培训，积极向新领域、新业务、新项目、新市场以及重组整合缺员单位优化配置，实施余缺调剂“转移一批”。全年清退各类社会化用工417人，优化盘活用工398人，用工量减少13.5%，越来越多员工流动到创造价值高的岗位，员工生产积极性显著提升。
一系列改革“大动作”重塑东部老油田发展新模式，这背后是对长远发展的考量。2020年，油田原油生产始终超计划运行，提前4个月完成全年探明储量任务。截至2020年11月底，探明储量同比增加约34%，人均劳效同比提升7.5%，单位完全成本同比降低约12%。
