在我看来，华为的人力资源管理可以概括为两个字：细致入微的“细”、横平竖直的“刚”。
■ 刘世东
作为民营企业的代表，华为从1987年创立之初只有三名员工，发展到现在全球拥有几十万员工，显然已成为中国对外宣传的一张名片。
记得我们公司以前在进行文化建设时，总想把华为的狼性文化借鉴过来在公司建立一支狼性团队。所以，作为公司文化建设总负责人，我也仔细地阅读过华为的文化内容、人资管理体系，在网络上关注过华为的人资状况。在我看来，华为的人力资源管理可以概括为两个字：细致入微的“细”、横平竖直的“刚”。
先说“细”：细节决定成败
军旅出身的任老板对部队管理可谓是深入骨髓。在部队中，从操场上的花盆、墙架上的牙刷，到报纸摆放的顺序……都细致入微，体现一个整齐。
在华为的人力资源管理体系中，我们处处能看到诸如什么是任职资格、什么是职业发展通道，还有许多其他小企业都认为是常识性的、不会放在制度中的理论性的东西，华为都清晰地解释在了其管理体系中。这是因为，老板的想法就是企业一切的根源，要想认识就要从概念上去认识。而人的认识不一样，但统一认识就会趋向一致。所以只有从细节上认识，才会去解读老板的精神，体会其要点。
再说“刚”：刚性管理出执行力
有人说，进入华为公司就像是进入一所学校，又像是进入一支部队的营区。他们的培训划分，就像是部队的军营划分，培训他们爱国，奉献等类似的爱企业、奉献、忧患、执行等的洗脑式培训。
1.培训的“刚”。客户才是一切。华为所有的培训，都以客户为中心展开。
无论是什么人什么职位，都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。
培训3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，和用户服务工程师一起干。至少干上3个月，才能调回总部。
进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，最终被放到客户服务展厅去，向客户讲产品，后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。
在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助华为的新人“洗脑”，也因此出现了被子文化、加班文化等。
2.执行压力的“刚”。华为强调“竞争”和“忧患意识”，其人资管理非常强硬和激进。其内部刊物《管理优化报》上的标题，大都是攻击性的：“我们能够丢什么?”、“核武器的按钮能随便按吗?”等等，其家长式管理非常明显。
任老板曾写过一封标题为《要快乐地度过充满困难的一生》的信，因为华为的很多员工都很忧郁、焦虑。末尾淘汰要求大家要做一个蒸不烂、煮不熟、捶不扁、炒不爆的“钢豌豆”。很多人都不断地在压力下坚持、爆发。正因为如此，才产生了强大的执行力，让华为亮遍中华，走向全球。
