■ 梁勤
第九章 商业模式创新为源泉
我们处于一个技术爆炸、前所未有的时代，企业的商业模式被深刻改变，无论是交易结构还是价值创造，都将在未来呈现出不一样的局面，随着互联网应用广度拓宽、深度延伸尤其技术的进步，未来会有更多新的商业模式出现。我们看到成功商业模式表象的同时，更应该去认真思考这些企业为何会设计这些商业模式，以及它们又是如何能够保证这些商业模式成功等更深层次的问题。
一、诺基亚与苹果比，在商业模式上输在哪里
在2009年，诺基亚还是全球品牌价值排名第5名的卓越企业，并且毫无疑问地被认为引领着手机研发和制造潮流。但是，从2004年苹果公司研发iPhone手机开始，预示着诺基亚等传统手机制造商所奠定的产业格局将被迅速改变。
我们来看一下这两家公司在产品思维和商业模式思维方面的差异。诺基亚公司绝对是手机时代产品研发和制造的王者。它累计的手机方面的专利技术，是苹果公司的4倍之多，投入的研发经费也远远超过苹果公司，而当2007年乔布斯正式推出iPhone之后，业界才逐渐发现这两家公司的根本不同。
乔布斯推出的不是真正意义上的移动电话，而是一台移动智能终端。而这台移动智能终端到底具备什么功能，不是由苹果公司提前定义好的，而是由消费者根据自身的需求，通过下载网上的软件来自己定义的。也就是说，这个世界上没有两台完全一样的iPhone手机，因为iPhone的功能是由消费者根据下载的软件定义完成的。更有意思的是，这些软件是从哪里来的?
鼎盛时期的诺基亚公司也曾在手机软件塞班系统投入大量的人力、财力、物力，有多达上千名工程师开发基于塞班系统的应用软件，然后将这些应用软件卖给运营商等合作伙伴，进行捆绑式销售，以期获得增值或超额利润。但乔布斯的想法完全不一样，他将软件开发的平台接口开放给所有人，让全世界软件开发爱好者们自己开发软件，经苹果审核以后放到应用商店里进行销售。
时至今日，App Store已经累计多达100万种五花八门的应用软件，可以说涵盖了我们能够想象到的应用的方方面面。而这100万款应用软件，苹果公司不仅不用支付费用，还要通过收取管理费用以及收费分成的方式赚取利润。2013年苹果公司因此而获得70亿美元的纯收益。这一正一反就是苹果公司在商业模式设计上的巨大成功。苹果公司“征用”了全世界最优秀的软件人才，为它夜以继日地免费开发软件，最终还赚取了高额的利润;诺基亚公司为自己的产品软件平台投入巨资，还要维持这些软件人员的稳定和发展，却败下阵来。这种根本的差异就是新的商业模式思维和传统的产品思维的根本差异。因此，诺基亚公司对决苹果公司的失败，根本上就是产品思维败给了新的商业模式思维。
二、商业模式创新的本质
(一)从商业模式看价值创造
(二)对商业模式创新的三个误解
商业模式是当前理论界与实践界最为流行的词汇之一，在互联网经济时代，设计一个富有特色又切实可行的商业模式被许多企业视为竞争制胜的法宝。然而，在强调商业模式重要性的同时，不少企业对于“如何设计商业模式”问题的认识却有所误解，这不仅影响了商业模式设计效果，也是商业模式概念受到质疑的主要原因。
1.误解之一：弱化概念
2.误解之二：创意至上
创新型商业模式往往成为颠覆市场的重要利器。优步、滴滴对传统打车模式的颠覆，京东商城、淘宝网对传统实体店模式的颠覆都无疑凸显着巧妙的商业模式设计所蕴含的巨大能量。不可否认，好的创意确实凝聚着设计者丰富的经验、知识与卓越的洞察力，也很有可能造就出优秀的商业模式。然而，狂热的追求富有颠覆性色彩的创意也导致不少企业走入“只要敢想，就可颠覆市场”的误区，它们谈及商业模式必谈跨界、互联网，甚至催生出一批以开发商业模式“点子”为主要业务的企业。受这种误区影响，企业往往只会看到京东、小米等成功商业模式的表象，很少去认真思考“这些企业为何会设计这种商业模式”“又是如何能保证商业模式成功”等更深层次的问题。
商业模式的本质是一种资源与能力的融合体，没有资源与能力的支撑，再优秀的商业模式创意也只能是空中楼阁。京东如果没有完善的物流体系作为支撑，苹果如果没有强大的技术研发体系作为基础，那么就很难想象其商业模式会如此成功。另外，相较苹果、京东、阿里巴巴等平台型或生态型企业，实业与投资界对App类的应用型企业的较低估值也凸显了企业独特资源与能力在商业模式中的重要价值。因此，对创业者来说，不注重自身核心能力的开发，仅仅希望借助创新型商业模式来获得投资者青睐往往很难实现，也很难持久;而对管理者来说，商业模式创新如果忽视了已积累形成的优势性资源与能力，则等于是在“自废武功”前提下与新进入者进行竞争。总之，如果企业忽视资源与能力，仅仅聚焦于开发标新立异的商业模式设想，那么也就意味着这些商业模式设想天生不具备推广与可持续成长的价值。
为了突破“创意至上”的误区，需注意以下两点。
第一，创新型商业模式并非是企业开展经营活动的标配，传统模式同样有其生存空间。例如，尽管超市行业已涌现出以“倍全”“有米有”等为代表的O2O模式，并且沃尔玛、家乐福也在尝试开展电商业务，但传统卖场模式依然盛行，因而与一味追求创意化设计相比，企业更应当结合自身资源与能力，思考“选择传统还是新型商业模式”或兼而有之的问题。
第二，企业具有竞争优势的资源与能力是其与利益相关者互动合作的基石，它们不仅决定着企业商业模式对利益相关者的吸引力，也影响着企业在该模式中的地位与收益水平。缺少资源与能力支撑的商业模式往往昙花一现，或者被视为圈钱工具而频遭质疑，或者会很快被后来者模仿而失去竞争力。“e租宝”与“8848网”的例子分别鲜明地展示了这两种结果。因此，在设计商业模式前，企业应首先思考“企业的优势资源与能力是什么”与“它们是否能够有力支持商业模式设计”这两个问题，然后再去考虑“如何依赖它们来与利益相关者互动合作，以构建起新商业模式”这一问题。
3.误解之三：工具神话
(三)商业模式构建应避免的陷阱
互联网时代的企业生态环境，为形形色色企业的商业模式创新提供了层出不穷的机遇与条件。随着实践的深入拓展，人们对商业模式构建、创新的知识、经验也在不断积累。与此同时，不可避免地出现了一些认识上的误区与行动上的陷阱。
1.“互联网+”就是传统业务电子商务化
2.一切都只能试着来
3.只要有股权投资的钱进来，后面的事就好办
4.线上平台的开发找软件人员照着成功的网站学就好
5.只要给客户免费，他们就会对我们的平台感兴趣
6.我们的线下资源实力雄厚，因此只要做个网站就能实现O2O
7.如果这种做法没人做过，那么我们也难以成功
8.使用简单就是最好的平台，因此网络系统也要简单开发
(四)互联网商业模式的优势
在互联网时代，传统的价值链以供给为导向的商业模式正在逐渐走向消亡，以需求为导向的互联网商业模式和价值创造正在出现。
1.突破顾客规模的空间、时间和成本限制
在互联网的平台上，在虚拟世界里，每个企业面对的是打破了地域限制的庞大市场(在现实世界里，没有一个企业或品牌可以无限覆盖、接触、服务所有的顾客)。借助于互联网的连接、互动功能，企业可以将分散的需求、零星的需求集合起来，或对未知的、未曾顾及的潜在需求进行有效的动员和挖掘。同时，互联网还可以打破时间限制，使企业可以为每年365天、每天24小时都可能在线且利用一切碎片时间的客户提供服务。在中国这样一个幅员辽阔、人口众多的国度，打破时空限制是互联网商业模式的最大优势所在。目前，中国互联网使用人群已过8亿，位居全球第一。这样庞大、分布广阔、无时无刻不在发生的需求流量，只有互联网才能容纳。每年“双11”，已成为网购者的狂欢节，仅2016年、2017年、2018年的“双11”，阿里巴巴的网络购物分别达到1207亿元、1682亿元、2135亿元。如此大的规模，如此壮观的场景，对任何一个实体商场而言都不可能出现。
互联网还有一个重要特点，就是边际成本递减并趋近零。这就使得某些互联网业务可以突破成本限制，服务于数量无限的客户。在银行的门店网点里，我们经常可以看到这样的情景：众多的顾客(尤其是老年顾客)在排队等候，但银行往往只开少量的营业窗口。究其原因，是部分银行服务小额存取的顾客的成本无法支撑，于是便压缩服务能力。而互联网金融却可以近乎零成本地以最低门槛服务众多的小客户。因此，互联网金融势如破竹。2017年3月中国人民银行日前发布的报告显示，2016年我国移动支付金额157万亿元，其中非银行支付机构累计发生网络支付金额99.27万亿元。除互联网金融外，线上的知识服务、培训教育、信息匹配等功能，均具有边际成本趋于零的特征。
2.精准进行顾客定位，方便“聚”“分”顾客
互联网为企业提供了目标市场选择的虚拟环境，大数据技术的发展给企业提供了对顾客精准定位的可能。在互联网浩瀚的数据中，通过数据挖掘技术，可以找到具有共同需求偏好的细分顾客群。
互联网上的垂直电商，就是针对某一特定的客户群体提供服务的。垂直电商依据品类细分，可以发挥专业优势，以精准性和互动性赢得消费者的青睐。而消费者有了该品类的需求时，第一时间想到该网站，这就是专业化定位的作用(例如，买家具，上林氏木业;买时装，去韩都衣舍;选化妆品，到聚美优品……)。目前，互联网上有巨量的小型垂直电商，面向小众群体经营利基产品。
从纵向角度看，企业可以从上至下对所服务的顾客细分、细分、再细分。这样，企业面对的顾客就是小众顾客群甚至单个顾客。反过来，企业也可以自下而上，将一个个分散的差异化顾客集合起来。这两种做法殊途同归，都可以运作“长尾”模式以及获取“范围经济”。总之，互联网为顾客“聚”“分”提供了巨大便利性。
3.创造新的顾客体验
4.降低顾客成本和代价
5.改变与顾客的互动方式
6.提高价值链的运行效率
7.整合闲置的社会资源，扩大符合顾客需求的有效供给
