■ 资深管理顾问 蒋坛军
随着“中国制造2025”(或工业4.0)时代的到来，我国不少企业表示“要进行智能制造的转型”，类似的说法还有“要推进数字化转型”、“要实施工业互联网转型”等。智能制造转型已是全球产业不可避免的发展趋势，企业乐意积极进行尝试与探索，无疑是值得肯定的。
但企业为何要进行智能制造转型?作为“中国制造2025”的坚决支持者，笔者不无遗憾地看到不少企业家朋友其实并未完全理解这个问题，答案虽百花齐放却不得要领，例如：“因为想搞标准化管理”、“因为利润空间越来越薄”、“因为想缓解招工难”等等。
上述诸如此类的回答，愚以为虽不至于是完全错误的，但的确要么片面、要么肤浅，可惜均不是最本质的回答。“标准化管理”?用纸媒运行，完全也可实现流程标准化管理(只是没有数字化那么快速和准确)。“利润空间越来越薄”?因为企业全面实施智能制造的转型需投入巨大的财力人力，而其投资回报在很多行业里却没有那么快，所以这个理由的说服力还是不够充分。“招工难”?智能制造企业是相对会少用人手，但不是说完全不需要人干活了，相反，智能制造企业对人才的素质要求更高了，而高素质的人才希望雇主给予更好的待遇，所以如果企业不按照“马斯洛需求层次理论”来科学地设计用人留人政策，招工难会一样存在。
迈克尔·波特在《竞争优势》一书中认为：“企业的任务就是不断地创造价值”，且提出了“价值链”的概念;“现代管理之父”彼得·德鲁克认为：“客户购买的是价值”，并举例说明了价值的体现方式：十几岁的少女买皮鞋，会认为时尚是她所需的主要价值;而当她成为妈妈之后，会认为耐用、价格适中、舒适才是她所需要的主要价值。既然企业的本质在于创造价值，则企业的各类事物与事项(包括但不限于智能制造转型)的本质，也在于创造价值。
在《The Value of Asset Management to an Organization(资产管理对于组织的价值)》一书中，“价值(Value)”被全球维修与资产管理论坛(GFMAM)定义为：相关方需求被满足的程度与所耗成本、所存风险的关系，其公式为：价值 =(绩效-成本)@ 风险。价值可包括但不限于：财务价值(例如利润、营业额)、非财务价值(例如客户满意);有形价值(例如产能提高)、无形价值(例如商誉、法规符合性);整体价值(例如总资产报酬率)、局部价值(例如某台设备的随时可用性)。
企业当然不是单独存在的，而是与诸多相关方或远或近地相互影响存于社会中。换言之，企业的生存与相关方有着或远或近的关联。相关方即“可以影响、被影响或自认为会被某一决策或行动影响的个人或组织”(见ISO55000第3.1.22条)。各类企业的相关方、相关方价值需求千差万别。常见的相关方一般有：客户、投资者或股东、员工、执法/行政部门、邻近社区、供方等。例如：① 客户的价值需求有：更好的产品体验、优秀的产品性价比、准时交付、周到服务等。② 投资者或股东的价值需求有：客户满意、投资少、投资回报快/高/长、员工幸福、法规符合性等。③ 员工的价值需求有：安全健康、收入高且稳定、工作轻松、良好的发展前景等。④ 执法机构的价值需求有：合法合规(例如安全、环保、职业病、税费、消防等)。⑤ 邻近社区的价值需求有：安全健康、环保、提供就业机会等。⑥ 供应商的价值需求有：价格好、付款准时、长期合作、不刁难等。
因为智能制造，可期获得更高的制造效率、更佳的过程稳定性、更快的市场响应速度、更安全更清洁的制造方式、基于大数据而可更科学准确的决策程序等等，所以可更好地助力企业满足各类相关方的价值需求——这应被视为企业实施智能制造转型的本质性目的。“工业4.0”提出机构，德国国家科学和工程院(ACATECH)在《工业4.0成熟度指数(Industrie 4.0 Maturity Index)》一书中，就明文强调了实施智能制造要“基于价值(Value-based)”
所以，在策划智能制造转型的战略(常被视为经营战略的一部分)时，企业应当全面且准确地识别相关方(尤其是客户)的价值需求，并判定各类相关方价值需求的轻急缓重(以决定优先满足的对象);依据公式“价值 =(绩效-成本)@ 风险”，在策划智能制造转型项目之前，必须预估该项目的绩效、成本和风险，并采取防范措施将三者平衡，以免竣工后、甚至在投入使用后才发现成本或风险过高(于是价值等于零甚至是负数了)。也就是说，高层带领中基层在策划和实施企业智能制造的转型时，若忽视或背离了价值规律，或许所获得的结果会不幸如同《圣经》所云：“若是瞎子领瞎子，两个人都会都掉进坑里”。
