——北重集团减亏增盈纪实
北重集团在系统筹划的基础上，从2016年开始推进实施了一系列改革措施，用成本的“减法”换取了公司发展的“加法”，为公司发展注入源头活水，更为公司高质量发展提供了新动能。
减亏增盈是北重集团倾全力抓好的头等大事。2016年亏损单位同比大幅减亏，实现了止滑企稳;2017年扭亏为盈，实现了稳中向好;2018年经营效益明显改善，实现了稳中有升，公司发展已经从扭亏步入了脱困和创新发展的新阶段。经营质量稳中有升，公司全年实现利润同比增长532.4%，集团公司重点考核的9项指标全部完成，子公司全部实现盈利。
企业“减负”，发展才能“加码”
公司体量大、人员冗杂、机构臃肿等问题带来了严重的“消化不良”，公司“肥胖”不仅“胖”在体量、规模上，还体现在内部管理人员过多、管理层级过密、决策效率低下。
2016年北重集团以改革为抓手，破除障碍、根治顽疾，陆续出台了一系列改革决策和部署，立足于解决公司“肥胖症”的问题，削减管理层级，减少管理人员，提高企业决策水平和运行效率。
改革不是坐而论道，而是阔步前行。对北重集团来说，改革这剂“良药”，治好了“肥胖症”，让公司尝到了做“减法”的“甜头”——经营质量迈上新台阶、深化改革迈出新步伐、市场开拓取得新成绩、科技创新取得新突破、风险控制能力得到新提升。
公司扎实完成了“专项治理”、“处僵治困”、“压减”等一系列改革任务，被国资委纳入“双百企业”名单。
负担轻了，前行的脚步更快了
组织机构调整实现了“瘦身”。针对管理机构臃肿、职能交叉、运行低效等突出问题，构筑了“小本部、大板块、集团化”的组织架构。公司本部按照“定战略、配资源、观资本、控风险、强党建、育文化”的职责定位，将原来的26个职能部门优化调整为十部一室一中心。
管控模式优化压缩了管理层级。针对管理层级多、经营单位市场主体地位不突出等问题，取消了运行了十几年的分厂制，实施了事业部管理模式。按照“基于行业市场特性、合理划分业务板块”的思路，成立了特钢、防务、服务三个事业部，压缩管理层级，车间一级由事业部直接管理，管理效率和市场响应度明显提高。
专项治理降低了企业负担。以特困企业改革、“处僵治困”、“压减”和“双百”行动等工作为契机，积极推进了阿特拉斯和北重安东公司清算注销、巴里巴公司与专汽公司重组整合，借助清产核资政策机遇，核销低效无效资产，有效降低了企业负担。
人员结构调整减少了管辅人员。实施启动了“承启计划”，加大四支队伍后备人才培养力度。通过管控模式调整压减管理层级和管理人员，中层领导人员和一般管理人员精简幅度达到19%和23%。积极推进依法用工管理，不断完善劳动合同和员工岗位管理，依法依规清理了各类不规范用工问题。
通过一系列改革，公司的管理流程进一步缩短，运行效率得到了提升，经营单位适应市场能力进一步提高，职能部门的服务意识得到增强，员工有了压力感，提高了积极性，提升了经营质量。
压力小了，幸福指数提升了
在“转方式、调结构”的客观形势下，北重集团意识到关注经营质量比以往任何时候都重要。公司持续推动内部改革和管理提升，坚决控亏、减亏、扭亏。牢固树立“现金为王”的理念，坚决执行“无预算勿支出、有预算慎支出”的原则，重点在加大销售回款力度，减少管理费、财务费用等方面采取有效措施，确保“现金流”安全。降低“两金”占用。要通过机制完善、责任落实、奖惩兑现等办法，千方百计把两金占用降下来。
管理创效是公司2016年以来一项重要的管理命题。北重集团持续推动精益管理向全流程、全价值链延伸，实现精益与经营的紧密融合，使“价值创造”成为共同的价值追求。各相关职能部门以经营管理中存在的突出问题为导向，在研发设计、生产制造等各个环节，建立精益管理课题，不断提升管理水平。各成员单位以“提高效率、降低成本”为目标，围绕生产经营中的瓶颈和窄口，策划制定精益管理实施方案，推动开展精益改善活动。
北重集团牢固树立过紧日子的思想，严格控制资本性支出，把有限的资金用在生产急需上，用在能给公司带来收益的业务上。
公司防务产品走技术驱动价值提升发展之路，市场开拓有新成效，累计签订订单达到历史新高;特种钢走“高、精、特、优”发展之路，迈出了P92产品走出国门的“第一步”;北方股份矿用车走专业化经营道路，2018年矿车产品海外订单达到6.7亿元，同比提高2倍。初步实现了“体量优势”到“质量优势”的华丽转身，驶入发展的良性轨道。
2018年，北重集团有效开展了民品“双降”活动，每月督导亏损企业召开运行分析会，开展亏损原因分析，动态监测“双降”实施情况，截止目前，纳入公司合并报表的民品子企业全部扭亏为盈，提前完成民品“双降”年度目标，公司终于卸下来沉重的成本包袱，摘掉了亏损多年的“帽子”，企业运营成本“轻”了不少。 (郭新燕)
