■ 马兰兰
近三年来，石油工程建设公司河南油建公司对已完工的150余个项目进行考核，经过严格审计考核，结果是亏损项目为零，盈利面达到100%，成本指标全部完成。
2014年以来，一场猝不及防的“严寒”横扫石油工程市场，市场萎缩，工作量下降，在如此严峻的生产经营形势下，河南油建防亏、控亏、避免潜亏“三箭齐发”让项目亏损“望而却步”。
防亏：“合同化契约”管理
今年，该公司第一安装工程处主任何震华感到压力很大。年初，他与公司签订了经营管理目标责任书，要完成的7000万元新签合同额、6200万元完成合同额、500万元利润额等一系列目标任务。
压力即动力。8月1日，他们中标山西延川南煤层气田排采废水处理系统工程,拿到一标段和二标段的工作量，首次进军华东油气分公司市场。7月份以来，该处连中5标，实现市场开拓多点开花。今年年初以来，该处新承揽工作量5386万元，完成任务量达到77%。
“签了目标责任书，这份责任算是扛在肩上了，压力虽大，但项目部全员闯市场的动力更大!”何震华说。
一直以来，河南油建对项目实行“合同化契约”管理，以项目经营承包责任制为着力点，按照两级目标责任体系对项目进行管控，公司组织实施的项目(A级项目)及项目群管理单元与公司签订目标责任书;基层组织实施的项目(B级项目)管理单元与基层单位签订目标责任书。责任书中明确责、权、利、险条款，细化考核指标，压实具体责任。指标体系的设置以突出效益、精细管理为目的，按照不同周期、不同类别进行设置，确保考核兑现有依据，经营奖罚有标准，实行仗仗义义的阳光机制。
控亏：用活考核指挥棒
7月中旬，该公司二季度生产经营考核通报“新鲜出炉”，考核结果一出“几家欢喜几家愁”。在效益指标考核中，西安分公司完成425万元，巴州分公司完成407万元，华南项目经理部完成268万元，位列“三甲”，较好地完成了当期效益指标，按完成情况核拨了基本薪酬和绩效薪酬。市场开发指标考核中，华北项目经理部完成季度计划129.2%，给予市场开发奖励3万元。
今年以来，该公司改进考核模式，细化考核机制，在季度考核、年度考核的基础上，全面推进月度考核。“公司实行过程考核目的在于强化项目管理单元的过程管控意识、工程核算意识、算账意识，便于及时发现问题，及时采取纠偏措施。”该公司副总会计师兼经营管理部主任孙遂占介绍说。
对此，第五安装工程处副经理杨红基深有体会。2015年公司对五处进行年度效益审计后，发现该处当年效益亏损，按照公司《风险金责任保证金管理办法》规定，上年度考核兑现时预留该处领导班子的绩效奖金共计37.9万元，将作为个人负亏基金全部扣除。
这是该公司建立的负亏负盈机制。该机制以三种形式的风险责任保证金，即个人上缴的“风险保证金”，用以确保经营责任落实到人，防范经营风险;项目群管理单元领导班子的“个人负亏基金”，在年度效益审计后，公司考核兑现时预留单位领导班子一定比例的绩效奖金，以约束领导班子认真履职;项目群管理单元的“以丰补歉基金”，预留单位年度超额利润的一定比例，作为单位积累，用于弥补以后年度经营亏损，保障单位持续稳定经营。
该公司通过大额风险保证金制度的强力执行，增强了经营者的责任意识，杜绝了短期不良行为，使经营者的利益与项目效益紧密相连，有效防范了责任风险，确保项目可控。
“公司采取这种机制后，大家心里都有一本账，干项目不能亏，也不敢亏。”杨红基说。
避免潜亏：审计全覆盖确认经营成果
“老左，审计结果出来了，你们2个项目一盈一亏，风险抵押金返还给你，但亏损项目的风险抵押金必须全部沉没。”面对审计结果，原三处负责人无话可说。
2009年，老左带领团队同时开工建设了两个项目：川气东送管道工程青弋江大开挖穿越工程和安徽省天然气江北联络线第一标段输气管道工程。开工前，他与公司签订了内部承包责任书，明确责权利险，分别上交了风险抵押金6万元。
为了避免项目潜亏，该公司坚持先审计后兑现、审计全覆盖原则，从项目的制度建设、岗位设置、权限管理、业务控制等方面全面审计，确保项目过程可控。公司对项目收入、各项成本重点核查审计，杜绝成本不实、收入虚增等虚盈实亏现象，避免项目潜亏。公司对分包工程结算实行“三审制”，所有分包工程项目未经审计，不予结算和付款，降低了分包费用，防止利润流失。
“我们通过审计，评价分析项目运行过程中可能存在的风险，及时提出应对措施，杜绝风险失控现象。”孙遂占介绍说。
