中国兵器工业集团北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司全面落实精益管理战略，夯实基础管理，全面提高企业经营质量和效益。1至6月份，累计完成主营业务收入25.29亿元，完成年度预算目标的70%，实现利润3.53亿元，同比减亏增盈4.19亿元。
今年以来，该公司以“同比看改善、对标看能力”为精益评价标准，对内与自己比，围绕“九降低、三改善、一杜绝”的精益目标，从全价值链各个环节寻找改善点和不足，提升各单位解决问题和持续改善的能力。对外与市场比，横向利用大数据平台与市场对标，纵向与同期数据对标，对照市场、对标先进，强化“两头”市场价格分析，确保原材料采购跑赢市场;与同行比，着力在短板和不足上下功夫，缩小与同行的差距，不断提升竞争力。
该公司凸显以改善定绩效的考核思路，提出“改善优先、兼顾效益”的考核理念，完善“全方位、多维度、看改善、定绩效”的考核评价体系，加大改善指标的考核权重，把“改善”作为提升精益管理水平的重要手段。他们按照“一厂一策”的原则，针对各分子公司经济运行过程中的短板，个性化设置考核指标，对所属含能公司、聚银公司重点加强经营利润和经营活动现金流的考核，对东方公司重点加强“两金”占用的考核，对红光公司加强改革脱困方面的考核。同时，建立“单位分类、人员分层、业绩分级、考核对标、薪酬对位”的考核模式，每季度对各分子公司进行ABCD考核排名，每月对各业务部门及员工进行ABCD考核排名，引导全员以改善促发展。
该公司强化全价值链经济运行分析，以分子公司为单位每月召开经济运行分析会，总部主要领导和业务部门与分子公司一起从源头查找问题，研究改善目标，制定改善措施。针对分子公司特性制定差异化的经济运行分析模板，明确采购、生产、销售、日常管理各环节对标分析的关键点，确保分子公司及时发现问题、解决问题，提升经济运行质量。
他们坚持全员参与、持续改善，将“单元成本效益管理模式”扩大到生产工艺控制、采购营销、生产消耗、产品质量、制造费用、期间费用等全价值各环节，通过划小核算单元，找准、找实问题根源所在，明确改善目标，以点滴改善汇聚企业发展合力。
(王娟娟)
