说到日资企业，不少人会立马联想起其森严的上下级意识，比如上司可以打下属耳光；也有联想到一些企业文化中所带有的武士道色彩；以及因家庭和工作压力的巨大，比如2012年NEC一名员工在公司总部跳楼被指与公司裁员有关。这些印象，有的真实、有的片面，因为日本企业同时也展示出科学的员工激励机制，以及上佳的福利等，并不断为员工谋幸福。
日企
注重培育员工归属感
早在十年前，就有一名供职于北京NTTDATA系统集成有限公司的管理人员撰文介绍过其供职的企业如何打造员工的归属感。据他介绍，该公司的员工大都拥有着强烈的归属感，而这种归属感正式来自公司极力营造的，包含了员工待遇、个人的未来性、个人的兴趣、宽松的大环境和个人的重要感等五大方面的人才管理机制。
该文章介绍道，员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是，人力是资本，而不是成本，更不是包袱，所以待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保健因素，而不是人才留与走的决定因素。
个人的未来性、注重每个员工的兴趣，以及大环境的好坏都是赋予员工归属感的重要组成部分。据该文章介绍，NTTDATA的管理层在分配工作时，都会尽可能考虑下属的兴趣和特长所在。喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作；擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供管理机会。其次，由于软件开发是一项十分辛苦的工作，紧张时经常不分昼夜，因此，员工的健康和心情成为能否优质完成项目的重要砝码。
公司非常关心员工的生活，作为公司的副总，他称在尽量为员工创造良好而宽松的工作氛围的同时，每每项目结束之余，或组织大家到北京郊区踏青、采摘、钓鱼、滑雪、野餐，驱散身心的疲惫，或带领大家去国内外旅游，这些活动增进了领导与员工间的沟通和交流。人性化管理让员工感到被重视，更感受到他们心底呼唤的“家”的温暖与亲切。
此外，个人的重要感在归属感的营造中是十分重要的一条，但也是领导们最难做到的一条，这就是领导的Leadship能力的具体体现了。美国著名成人教育家卡耐基曾说，“让一个人去做任何事情的惟一方法，那就是把他所需要的给他。人除了健康、长寿、食物、睡眠、金钱、性生活的满足、子女们的健全，还有最重要的就是每个人自己感觉重要的欲望。”这就要求领导们不断的提高自身的素质，让别人喜欢你，让别人认可你，让别人信服你。
就此，一名供职于为本田中国作研发的日企的员工告诉记者，有时赶项目进度时，他们也常常加班到晚上十点过，但完工后，领导一般都会宴请愿意者，一同到附近的小餐馆吃饭、喝酒。而且，在这家公司工作时间越长，公司都会提供量化的加薪，以及晋升的机会。这让员工更愿意持续化为一家公司工作。
隐形激励机制
提升员工归属感
以日本松下电器为例，松下在日本并非给员工物质条件最丰厚的企业，但却能网罗一大批优秀人才，据称，其制胜法宝正是诸多隐性的激励机制。
不少国内企业往往认为，所谓的激励机制，无非就是奖金等物质上的奖励。但松下认为，激励并不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。 另外，应该让员工参与管理，例如在本案例中提到：解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；告知员工他所担任职务的重要性，让他们有责任感。有些高素质的员工，假如只是让他按部就班的机械式工作，即使给他丰厚的奖赏，他也会有一种排外感，孤立感。积极性受到打击，创造性遭到扼杀。
另外，对待每一个员工，用“一刀切”的激励机制也并不科学。比如，对技术人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。技术人员得不到实质的尊重和地位，积极性则有可能不会达到理想中那么高，但从工人的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工人，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
如前述，不少日本企业还会给员工提供相应的培训机会，以此作为隐形激励，提升员工的归属感。不少企业认为，有能力、有晋升想法、又有归属感的员工往往还能发现不少公司之前看不到的问题、想不到的想法。据称，在日资食品公司玉之井醋公司，员工若有意加强烹饪、医学、法律、会计等６种专业技能，可以向公司申请加入“未来系统”。公司不仅承担入选者的学费、考试费，还发放学习期间的全额薪水。该公司部门主管表示，尽管入选“未来系统”的员工屈指可数，“但他们拥有专业技能，能发现我们看不见的价值，让我们看到企业的生存之道”。
在日本，鼓励员工“考证”的企业为数不少。东京研究机构劳动管理研究所2011年的统计数字显示，大约230家企业中，77%以多种形式支持员工获取专业资格证书，比2004年的74%略有增加。
在日本
甚至有终身雇佣制
说起终身雇佣制，许多人会想到计划经济时期中国的国营企业，以及如今公务员的“铁饭碗”制度。事实上，终身雇佣制曾在很长一段时间内在日本被众多企业推行。终身雇佣制最早由被誉为“经营之神”的松下创始人松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。”
在该体制下，企业直接从大学毕业生招人，然后进行培训，员工被录用后从最基层做起，若员工没有违反企业制度、没有给企业造出重大的损失和麻烦、也没有主动递交辞呈，员工将可以在该企业工作至退休——一辈子只服务一家企业，一般企业不会解雇员工。
据介绍，终身雇佣制的推行，为日本的员工带来了诸多好处。第一，保证员工享有优厚的福利待遇。日本企业根据员工学历和工龄长短来确定其工资，工龄越长，工资也越高，升迁的机会也越大。如果员工跳槽，工龄将从头算起。另外，退休金是由企业缴纳一部分，各企业缴纳的金额不同，所以员工跳槽后养老金衔接比较麻烦，因而员工轻易不愿跳槽。
终身雇佣制还可以使得员工有归属感，让员工有主人翁精神，处处以公司利益为重，当企业遇到困难时，员工们也会拧成一股绳，与企业同舟共济，渡过难关。
对于企业而言，这种制度也很大程度上保证了企业获得稳定忠诚的员工队伍，防止员工被竞争对手恶意挖角。日本制造业发达，“日本制造”一直以来是“品质优良”的代名词。为了保证制造出高精密、高质量的产品，企业需要有大量的熟练工人、技术骨干和拥有丰富经验的老师傅。而在制造业领域，某些工艺的掌握和熟练，往往需要很长的时间，长达几年甚至数十年，为了保证技术和工艺的传承，企业需要用终身雇佣制来留住这些人。在退休后，企业也往往会聘请技术骨干作为顾问，对年轻工人进行培训。
终身雇佣制，还让企业有更好的名声。终身雇佣制实际上是古老家族制的继承和发展，员工和古代武士忠于将军和大名一样忠于企业，企业也善待员工，可以使得企业获得尊重人才的好名声，这样的企业将能更容易招到优秀的员工。
终身雇佣制并非日本法律上成文的一项规则制度，由于松下的巨大成功，其开创的经营模式也被无数日本大企业仿效，这种制度成为日式经营的支柱和神器，也是日本经济社会的一大特点。
只不过，由于金融危机，加上近几年日本家电企业竞争力的减弱，松下、索尼、夏普2012年均陷入巨亏。不得不以卖楼、裁员等方式来摆脱困境。这实际上也宣告了日本大企业终身雇佣制暂时性的瓦解。不过，日企在裁员时，也尽量兼顾员工的利益，比如向愿意提前退休的人提供补偿。松下在上海松江的PDP生产线关闭时，松下的领导层也表示会尽量调剂员工赴松下其他生产线去工作，这些细节，也能看出日企对员工的重视程度，就如IBM曾任总裁曾说过的话，“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！”
可见，不仅仅是日资企业，甚至欧美企业，老板最看重的并非自己所谓的资产，而是员工。他们认为，忠诚的员工，才是他们最大的一笔无形资产。而要做到这一点，则必须提升员工的幸福感，并让员工清楚，这种幸福感来自于雇佣他们的企业。
