做过记者当过公务员的江苏大娘水饺餐饮有限公司董事长兼总经理吴国强，用7年时间，把“大娘水饺”从江苏常州市一个25平方米的小餐馆，做成了遍布江苏、上海，并向北京及海外市场进发的中式快餐品牌。
细节决定一切
1996年，“大娘水饺”还只是一间25平方米的小店，经营的是米饭面条之类的中式快餐。吴国强说，偶然的原因，他的店卖上了水饺，生意立即有了很好的表现。
吴国强将水饺做成了目前市场上最成功的中式快餐，其秘诀是：量化每一个细节。至多在3分钟内就须将残羹剩饭和用过的餐具从餐桌上清理掉以便让新来的顾客就餐，这是公司的明文规定。公司有一部厚达300多页的《管理手册》，其中涉及保证产品规格和质量恒定的“标准化”内容，如每10公斤馅使用1袋调料、每6只饺子重120克、每6个饺子皮重55克、从顾客点餐到食品上桌不得超过10分钟、擦一张桌子应该遵守的清洁工序、和多少面兑多少水之类。
分公司北京天润大娘水饺有限公司的总经理沈柯说：“我们已经知道了一个秘密，那就是细节决定一切。”
沈柯说，中国新一代中式快餐供应商和上一代不同，已经不再简单地从形式上、表象上模仿麦当劳和肯德基，而是开始努力寻找中式快餐的工业化道路，以便更有效地抢占国内巨大的快餐市场。
苦寻中式快餐标准
吴国强的成功与中式快餐过去十几年的坎坷历程分不开。从上世纪90年代至今，全国至少出现过20个有名气的中式快餐连锁品牌，但面对麦当劳和肯德基这样的对手，它们的市场处境都很严峻。上海连锁商业协会的一位负责人肖正云说：“风光一时的荣华鸡没有了，新亚大包换了几任领导后也跌入了低谷。”
十几年前曾负责协助麦当劳在中国找原料的李士靖，现在是北京市食品协会会长。他告诫国内的经营者说，中、西快餐业最大的差别，是后者有一套花几十年工夫建立起来的标准化工业管理体系。
吴国强一直认为，作为具有中华民族传统特色的食品，水饺有广泛的社会基础和稳定的消费人群，可以成为中式快餐的代表品种。但让手工包制的水饺标准化，做起来并不像做汉堡包那么容易。
为了保证每种食品味道的稳定性，公司特意配置了6种调料分装在容量一定、标有1～6数字的环保塑料袋里，然后分别运往每个开有连锁店地区的中心厨房。中心厨房负责原料的统一采购和向当地门店供应150种水饺半成品与20种冷菜。但考虑到操作的复杂程度，每间店每天只供应30种水饺。
不过，即便做到如此之细也还是有问题。自称“非常崇拜洋快餐”的吴国强说，中餐目前还有大量的质量控制点不容易量化，比如，面软了还是不软、煲的汤浓了还是清了，都不好计量，而这些会导致产品品质出现不确定性。
对风投不感兴趣
1996年，文人出身的吴国强在常州商厦内一拐角处开了家小餐馆。这家店当时一天的营业额只有230元，月亏损1.5万元。为扭转败局，他开始尝试差异化经营，把馆子改成了水饺店，取名：大娘水饺。
10年奋斗，如今，当时营业面积不足30平方米、员工不过6人的小水饺店已发展成为国内直营连锁店最多、跨地域最广的中式快餐连锁企业——目前店铺总量近200家，今年营业额预计可突破3亿元，也吸引了风险资本的注意力。
“我们暂时不考虑风险投资。”大娘水饺新闻发言人明确表示。理由是：企业正处于“青苗期”，现在引入风投不合算。“我们是成长型的企业，打算靠自己再发展几年。对于风投、上市，还要做深入研究。”
IDG是大娘水饺接触的第一个投资客。早在2002年，经过6年时间发展，已拥有50多家连锁店、年营业额超过1.58亿元的大娘水饺就吸引了IDG公司前来投资，却始终没谈成。“我们从来没有主动和他们接触过。”大娘水饺副总经理强调说。
即使在企业最困难的时期，大娘水饺一连关了7家店，面对IDG再一次抛出的绣球，仍然咬咬牙，自个儿挺了下来。
在漫长的3年接触过程中，IDG不断遇到新的竞争者从半路杀出。包括鼎晖国际、摩根士丹利等。但吴国强表示：当企业发展到一定的规模后，要有抵御各种利益诱惑的“定力”。这解释了大娘水饺面对风险投资客的“岿然不动”。
（摘自《江苏商报》）
