□ 丁明豪
黄光裕家庭和陈晓对国美电器控制权的争夺，引起了一些企业，特别是民营企业对职业经理人“夺权”的想象和担心。那么，企业究竟采取什么样的理念和方法，才能选到与自己同心同德的后备力量呢？就这一问题记者专访了长期为中央企业高管“海选”提供技术服务的诺姆四达公司总裁苏永华。
记者：在这场争夺战中，双方都在指责对方的行为是侵害企业利益，而只有在自己的掌控下，国美才走上正确的道路，为股东、为员工、为社会创造更大的价值。
苏永华：除了以此争取机构投资者、员工以及舆论的支持外，我想这是他们各自真实想法的表达。
从某个时点和侧面来看，黄光裕和陈晓都是成功的企业家。他们都是希望通过国美这个平台，做更大的事，实现更大的理想和抱负，从而体现自己的价值。所以，他们的争夺从本质上讲，是价值观的战争——他们都希望证明自己的经营战略是正确的，而这个前提是取得对国美的实际控制权。
黄光裕的一贯做法是先扩张地盘，再谋取利润，而且他用国美此前的发展证明了自己的正确；陈晓的做法则是先保证当前利益，再谋求下一步扩张。从某个角度讲，黄光裕看得更长远，但也更冒险；陈晓更务实，但也容易错失良机。
记者：如果这么看，黄陈之争的种子早就埋下了，只不过是在黄光裕因入狱失去对国美控制权这种特殊的情况下突然暴露了出来。企业主要负责人在战略上的这种根本性分歧，对于企业来说，不是意味着巨大的风险吗？有什么办法可以防范吗？
苏永华：从战略性人力资源管理的角度讲，黄光裕从选择陈晓做后备力量的那一刻起，就犯了一个致命的错误。
记者：可以详细说说吗？
苏永华：所谓战略性人力资源管理，从本质上讲，就是要选择与企业未来战略相匹配，能够支持企业按照既定战略发展的核心人才。根据我们的研究，企业核心人才选拔，要做到五个匹配。即：人——岗匹配、人——组织匹配、人和企业的双赢发展、人——企业文化匹配、人——战略匹配。现在看来，作为国美的核心高管，陈晓和国美的扩张型战略是格格不入的，只不过当时在黄光裕的强势高压下，没有立刻显现出来。但陈晓从内心里对黄光裕和老国美的做法并没有文化上和战略上的认同感，所以一旦当他能够说了算的时候，国美就要走一条完全不同的道路。
记者：人与战略和文化匹配从字面上可以理解，但感觉要从这个层面上选拔人才还是很困难的。
苏永华：这的确是一个新概念。但是很多在人力资源管理理念上领先的企业，已经注意到人与企业战略和文化匹配的重要性，并且在实践中开始运用各种技术的手段和方法来保证这一点。对于一般岗位的人才，只要做到人——岗匹配就可以了；但对于一个核心管理层的高管，就必须做到人与企业战略和文化的匹配。我们知道，用错一个普通员工给企业带来的损失是其自身年收入的1.58倍；而用错一个总经理给企业带来的损害就可能是其年薪的几十倍甚至上百倍，这个代价太大了。因此，企业在选择职业经理人这类战略性人才的时候，不仅应该关注其经历、经验和管理能力，而更多应该关注他们是否具备与企业未来战略发展和文化氛围相融合的潜质。
